“เจ็บแล้วจำ ทำให้เกิดใหม่” สู้วิกฤติ COVID-19
เรื่อง : กุลวัชร ภูริชยวโรดม
สำหรับผมแล้ว การเป็นเจ้าของธุรกิจร้านอาหาร วิกฤติครั้งนี้ไม่ใช่ครั้งแรกที่เจอ เพราะย้อนกลับไปเมื่อประมาณปี พ.ศ. 2554 ก็เคยประสบกับปัญหาจากวิกฤติทางการเมืองที่เรียกได้ว่าส่งผลให้ธุรกิจของผมเจ๊งเลยทีเดียว ทั้งๆ ที่เพิ่งเปิดมาได้ไม่นาน เนื่องจากร้านเปิดอยู่แถวสุขุมวิท 24 เชื่อมต่อกับถนนพระรามที่ 4 และมีการเผาเมืองกันในเวลานั้น นับว่าเป็นการรับน้องสำหรับการเริ่มต้นธุรกิจร้านอาหารได้อย่างสาหัสเลยทีเดียว
แต่นั่นถือว่าเป็นจุดเปลี่ยนทั้งในด้านมุมมองความคิด รวมถึงการทำความเข้าใจธุรกิจและลูกค้าของแบรนด์โชนัน ว่าควรต้องขยับและเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด นับว่าเป็นการเปิดประสบการณ์ครั้งใหญ่จากการเรียนรู้ในความผิดพลาดและล้มเหลว ทั้งจากการเลือกสินค้าให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้า สถานที่ตั้ง การตั้งราคา การทำการตลาดให้เข้าถึงลูกค้า เป็นต้น และเป็นจุดเริ่มในการมองหาโอกาสใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับธุรกิจ ซึ่งจะทำให้โชนันเติบโตไปพร้อมๆ กับศูนย์การค้าใหญ่ๆ ในกรุงเทพฯ และจังหวัดใกล้เคียงอย่างเช่นในปัจจุบัน
ใครจะคาดเดามาก่อนว่าธุรกิจรีเทลที่เฟื่องฟูในเกือบ 10 ปีที่ผ่านมา มีศูนย์การค้าเกิดขึ้นใหม่มากมาย ทั้งขนาดเล็ก ขนาดกลาง หรือขนาดใหญ่ที่ดึงดูดลูกค้าและนักท่องเที่ยวจากทั่วทุกมุมโลก หรือแม้แต่ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องจากการท่องเที่ยว อาทิ ธุรกิจสายการบิน Low Cost, ธุรกิจการท่องเที่ยวและสถานบันเทิงต่างๆ, ธุรกิจโรงแรมและเซอร์วิสอพาร์ทเมนท์, ธุรกิจการขนส่งต่างๆ เป็นต้น จะเกิดวิกฤติทางเศรษฐกิจแบบไม่ทันตั้งตัวจาก COVID-19 อย่างที่ทุกภาคส่วน และทุกๆ ภูมิภาคประสบเจอแบบในปัจจุบัน รวมถึงอัตราการเพิ่มขึ้นของจำนวนผู้ติดเชื้อในหลายๆ ประเทศก็มีแนวโน้มที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
หลายประเทศมีระบบการจัดการที่ดี เริ่มมีจำนวนผู้ติดเชื้อในอัตราที่ลดลงบ้าง แต่ก็ยังไม่ได้สร้างความเชื่อมั่นให้กับคนทั่วไป ที่จะกลับมาจับจ่ายใช้สอยหรือท่องเที่ยวเหมือนอย่างเช่นสถานการณ์ปกติ ซึ่งวิกฤติครั้งนี้หลายคนนำไปเปรียบเทียบกับเมื่อครั้งสมัยวิกฤติซับไพรม์บ้าง วิกฤติเศรษฐกิจยุคต้มยำกุ้งบ้าง หรือถอยไปถึงวิกฤติสงครามโลกครั้งที่ 2 บ้าง
ซึ่งวิกฤติครั้งนี้แตกต่างและส่งผลกระทบต่อทุกภาคส่วนอย่างรุนแรงในหลายๆ มิติ แม้จะไม่ได้เห็นถึงความสูญเสียทางโครงสร้างบ้านเรือน การขาดแคลนอาหารและปัจจัยพื้นฐานเหมือนในสมัยนั้น รวมถึงความหวาดกลัวแบบที่เคยเกิดขึ้นในสมัยช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ในประเทศที่เกี่ยวข้องกับสงคราม รวมถึงในช่วงวิกฤติ เศรษฐกิจหรือซับไพรม์ ที่สาเหตุมาจากการเป็นหนี้ต่างประเทศจำนวนมากทั้งในส่วนของภาครัฐและเอกชน โดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ เช่น สถาบันการเงิน ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ หรือธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนแบบเกินตัว อีกทั้งยังถูกโจมตีโดย Hedge Fund จากอัตราค่าเงินบาทที่อ่อนตัวลงในเวลานั้น หรือแม้แต่การมีเครื่องมือทางการเงินมากมายหลายรูปแบบที่ปล่อยให้เกิดสินเชื่อ NPLs บนพื้นฐานของสินทรัพย์ที่มีอยู่จริงเพียงบางส่วนหรือไม่มีอยู่จริงเลย เป็นต้น
แต่สำหรับวิกฤติ COVID-19 นี้ แตกต่างและส่งผลกระทบรุนแรงยิ่งกว่า จากต้นตอของจุดกำเนิดที่เมืองอู่ฮั่น ประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน ขยายไปทั่วทั้งประเทศและภูมิภาค จนลุกลามไปในยุโรปและสหรัฐอเมริกา ซึ่งทั้ง 3 เป็นภูมิภาคหลักของระบบเศรษฐกิจโลก ส่งผลให้ทุกภาคส่วนตั้งแต่เล็กถึงใหญ่ ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ล้วนได้รับผลกระทบจากการระบาดของเชื้อ COVID-19 กันโดยถ้วนหน้า
ผู้คนในหลายๆ ประเทศเกิดความหวาดระแวงต่อการออกไปจับจ่ายหรือเดินทางออกไปภายนอก อีกทั้งในหลายประเทศมีมาตรการ Social Distancing หรือ Lockdown เพื่อหยุดการแพร่กระจายให้ลดลงเหลือน้อยที่สุด ส่งผลให้หลายๆ ธุรกิจต้องหยุดชะงัก หรือหยุดทำการ โดยเฉพาะธุรกิจ SMEs อย่างผมขาดสภาพคล่อง และลุกลามไปจนถึงการเลิกจ้างงานในหลากหลายอุตสาหกรรม
สำหรับธุรกิจร้านอาหารของผมนั้น แม้ว่าวิกฤติครั้งนี้จะเป็นครั้งที่หนักที่สุดที่เคยเจอมา แต่ก็มองเห็นและเตรียมการณ์มาล่วงหน้าแล้วหลายปี เช่น การทำให้องค์กร Lean ในทุกๆ ขั้นตอน เน้นเรื่อง Efficiency ในงานที่ทำ การสร้างการทำงานเป็น Team คีย์เวิร์ดเหล่านี้ผมเริ่มใช้ในการทำงานมาตลอดตั้งแต่ก้าวข้ามวิกฤติที่เจอในครั้งแรก นั่นจึงเปรียบเสมือนอาวุธติดตัวที่พร้อมปรับตัวได้ทันเวลาอยู่เสมอเมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด สำหรับธุรกิจร้านอาหารนั้นต้นทุนส่วนใหญ่จมไปกับ 3 เรื่องนี้
– ต้นทุนค่าเช่า – ต้นทุนค่าแรง – ต้นทุนค่าวัตถุดิบ
ดังนั้น เมื่อเริ่มมีการแพร่ระบาดในเมืองจีน ผลกระทบเริ่มส่งสัญญาณ จากจำนวนยอดขายที่เริ่มลดลงเรื่อยๆ ตามความเข้มข้นของข่าวที่ทุกๆ คนเสพ ทำให้เกิดความวิตกกังวลในการออกมาจับจ่ายใช้สอย และที่ผ่านมาโชนันเป็นร้านอาหารจานด่วนสไตล์ญี่ปุ่น ที่เน้นการขายผ่านหน้าร้านตามศูนย์การค้าเป็นหลัก ย่อมได้รับผลกระทบจากจำนวนลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการในศูนย์การค้าที่น้อยลง
ดังนั้นมาตรการแรกที่เราเริ่มดำเนินการคือ การเจรจาต่อรองขอส่วนลดค่าเช่า ซึ่งมีหลายๆ ศูนย์การค้าที่เมตตาพิจารณาลดให้เราในบางส่วน ก็ยังดีกว่าอีกหลายๆ ศูนย์ฯ ที่ยังไม่ได้มีมาตรการในการช่วยเหลือใดๆ จนกระทั่งมีคำสั่งจากรัฐบาลให้ปิดศูนย์การค้า หลายๆ ศูนย์ฯ ก็พิจารณางดเก็บค่าเช่าในบางส่วน
ผมจึงอยากจะบอกเจ้าของธุรกิจ SME ทั่วไปว่า การเจรจาต่อรองนั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ ไม่เกี่ยวกับธุรกิจจะเล็กหรือใหญ่ แต่ที่สำคัญต้องพิสูจน์ให้คู่ค้าเกิดความเชื่อ ทั้งในเรื่องความซื่อสัตย์ ความโปร่งใสในการทำงาน สิ่งเหล่านี้นอกจากจะทำให้สามารถขยายธุรกิจให้เติบโตแล้ว เมื่อยามที่ต้องการความช่วยเหลือ ก็สามารถเจรจากันได้
อย่างที่สอง ในเรื่องของพนักงาน ตามที่ได้บอกไว้แต่แรกแล้วว่าการให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพในการทำงาน (Efficiency) ได้วางโครงสร้างของพนักงานในระดับปฏิบัติการสาขาเป็นรายชั่วโมง เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการปรับเปลี่ยนชั่วโมงการทำงาน เพื่อให้ต้นทุนค่าแรงนั้นคุ้มค่ามากที่สุด เมื่อเทียบกับยอดขาย มีการทำ Productivity Ratio เพื่อเปรียบเทียบในแต่ละสาขาและในแต่ละวัน ดังนั้นหลังจากภาวะที่ยอดขายลดน้อยลง ก็เริ่มทยอยลดชั่วโมงการทำงานของพนักงานลง หรือในช่วงที่จำเป็นต้องปิดให้บริการชั่วคราวก็จำเป็นต้องตัดชั่วโมงพนักงานรายชั่วโมงเหล่านั้นออก แต่พูดแบบนี้แล้วเหมือนเป็นคนใจร้าย ซึ่งแท้จริงแล้วผมมีมาตรการร่วมกับคู่ค้าในหลายๆ ส่วนที่มีความต้องการกำลังคนในช่วงนี้เข้าไปเสริม อาทิเช่น CPF ที่ต้องการพนักงานไปช่วยที่ CP Fresh Mart หรือ GET! Food ที่ต้องการพนักงานเพื่อไปช่วยรับขนส่งอาหาร หรือ DayWork ซึ่งเป็น Startup จัดหาพนักงานชั่วคราว เป็นต้น เป็นการเปิดโอกาสและหาที่ทำงานให้พนักงานไปทำงานชั่วคราว เพื่อให้มีรายได้ในช่วงเวลาที่เราไม่มีรายได้
และในส่วนของพนักงานสนับสนุน ผมขอความร่วมมือให้สามารถหยุดได้ หรือขอให้ Leave Without Pay เพื่อลดต้นทุนค่าใช้จ่ายในระยะนี้ แต่บริษัทได้ให้คำมั่นสัญญากับพนักงานว่า เมื่อใดที่ธุรกิจสามารถกลับมาดำเนินการได้ปกติ เราจะชดเชยส่วนต่างนั้นกลับคืนให้ ซึ่งเรื่องแบบนี้เป็นเรื่องที่แต่ละองค์กรต้องมีความสม่ำเสมอในการสื่อสารกับพนักงานทุกคน และด้วยทีมเวิร์กของพนักงานที่ร่วมใจกันเสียสละและทุ่มเทอย่างสุดแรงกายแรงใจ และอดทนที่จะร่วมกันผ่านวิกฤติไปให้ได้ เปรียบเสมือนกำลังใจและแรงผลักดันขององค์กรที่จะก้าวไปข้างหน้าพร้อมกัน
ในส่วนที่สาม ต้นทุนค่าวัตถุดิบ โดยเฉพาะร้านอาหารเกี่ยวข้องกับของสดจำนวนมาก ผมมีมาตรการในการควบคุมปริมาณการสั่งซื้อ ซึ่งเรียกว่า Par Stock ในทุกรอบการสั่งของแต่ละสาขา เพื่อควบคุมไม่ให้มีการสั่งวัตถุดิบจำนวนมากหรือน้อยเกินไปเมื่อเทียบกับยอดขายที่จะทำได้ ซึ่งเรากำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ไว้สามารถเปรียบเทียบทั้งในมิติของสาขานั้นๆ และระหว่างสาขา อีกทั้งยังเป็นการควบคุมสต๊อกสินค้า ไม่ให้มีมากเกินไป ซึ่งนั่นก็คือ Waste จากการที่ต้องเอาเงินไปจมกับวัตถุดิบและอาจจะเกิดความสูญเสียได้ แทนที่จะเก็บเงินสดไว้หรือเอาไว้ใช้จ่ายอย่างอื่นที่จำเป็นมากกว่า
การรักษาสภาพคล่อง (Cash Flow) ในยามนี้จึงเป็นหัวใจสำคัญในการพยุงให้ธุรกิจอยู่รอด ที่ผ่านมาเพื่อเป็นการลดค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการส่วนของครัวกลาง วัตถุดิบส่วนมากจะให้ผู้ผลิตส่งตรงไปยังแต่ละสาขา แต่เพื่อเพิ่ม Economy of Scale ในการขนส่ง มีวัตถุดิบหลายตัวที่ต้องมีขั้นต่ำในการสั่งของแต่ละสาขา ผมก็โยกรวมมาสั่งที่ส่วนกลางและดำเนินการกระจายวัตถุดิบเอง เพื่อลดการสูญเสียจากการ Over Stock & Over Production ทำให้สามารถบริหารวัตถุดิบให้เพียงพอกับยอดขายที่เหลืออยู่ได้
อีกทั้งในสถานการณ์แบบนี้หลายคนคงเคยได้ยินคำพูดในอดีตว่า ‘ไม่มี ไม่หนี ไม่จ่าย’ ไม่คิดว่าจะเกิดขึ้นกับตัวเอง ผมมีการเจรจากับหลากหลาย Supplier ถึงผลกระทบที่เราได้รับ ซึ่งในภาวะที่ไม่มีเงินสดเลย ยอดขายหายไปเกือบ 90% ผมขอตรงๆ กับคู่ค้าว่า ตอนนี้ผมไม่มี แต่ผมไม่หนี และยังไม่ขอจ่าย จนกว่าสถานการณ์จะเริ่มกลับมาขายได้ ซึ่งคู่ค้าหลายรายที่เข้าใจ เชื่อใจ และพร้อมจะสนับสนุน เช่น บมจ. ซีพีเอฟ, บมจ. สุรพล ฟู้ด, บจก. พิชัย ฟู้ดส์ เป็นต้น ที่ต้องขอพูดชื่อ เพราะไม่เพียงจะยืดชำระการจ่ายหนี้ออกไป ยังสนับสนุนสินค้า / เงิน หรือกิจกรรมทางการตลาด เพื่อช่วยให้ธุรกิจของผมสามารถสร้างยอดขายได้เพิ่มขึ้นอีกด้วย ดังนั้นการที่จะหาคู่ค้าที่ดี ไม่เพียงแต่คบกันในยามที่เติบโตรุ่งเรืองเท่านั้น แต่ในยามลำบาก คู่ค้าที่ดีก็สามารถช่วยให้ธุรกิจของเราผ่านวิกฤติไปได้ด้วย
ธุรกิจร้านอาหารจากเดิมที่รอว่าลูกค้าจะเข้ามาเมื่อไหร่ก็ให้บริการเมื่อนั้น อาจเป็นวิธีที่ล้าสมัยไป ซึ่งกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นคือ การรุกเข้าไปหาลูกค้าถึงที่ มี Mobile Shop สามารถเข้าไปถึงหน้าบ้านลูกค้า ซึ่งไม่มีต้นทุนค่าเช่าหรือค่าแรงจำนวนมากเหมือนร้านปกติ เน้นการทำตลาด Online / Delivery สำหรับลูกค้าที่มีพฤติกรรมทำกิจกรรมต่างๆ ที่บ้านมากขึ้น นำเสนอสินค้าใหม่ๆ เช่น RTE หรือวัตถุดิบที่ลูกค้าสามารถนำไปทำกินเองได้ที่บ้าน เป็นต้น
และถึงแม้ปัจจุบันร้านค้าส่วนมากจะพึ่งพา Delivery Platform เป็นช่องทางในการทำการตลาด ซึ่งแน่นอนว่าตามมาซึ่ง GP ค่าบริการที่สูง ดังนั้นร้านค้าจึงจำเป็นต้องหา Platform ของตัวเอง และรักษาฐานลูกค้าประจำ มีการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลของลูกค้าที่ใช้บริการ ซึ่งเราปักหมุดบ้านลูกค้าทุกหลังใน Google Map เพื่อให้ง่ายต่อการค้นหา อีกทั้งยังสามารถวิเคราะห์การกระจายตัวของลูกค้าว่าอยู่ในโซนไหน เพื่อนำมาวางแผนการเปิดจุดให้บริการในละแวกนั้นเพื่อลดค่าขนส่ง สร้างความประทับใจให้ลูกค้ามากขึ้นจากต้นทุนที่ถูกลง และบริการที่รวดเร็วขึ้น หรือแม้แต่ช่องทาง Online อื่นๆ ก็เป็นโอกาสในการขายได้ เช่น การ Live ขายของผ่าน Facebook / IG ก็เป็นการสร้างความสัมพันธ์ (Engagement) ที่ดีระหว่างแบรนด์กับลูกค้า ที่สำคัญสามารถรู้ถึงความต้องการของลูกค้าได้เลยว่าต้องการอะไร ให้ปรับปรุงอะไร ซึ่งถ้าทุกอย่างทำจนเกิดความพอใจก็สามารถปิดการขายได้เลยในทันที ซึ่งเมื่อมีการขยายธุรกิจต่อไป อาจไม่ต้องพึ่งพาศูนย์การค้า เพราะวิกฤตินี้ทำให้เห็นถึงโอกาสในการพัฒนา ChouNan Franchise Ecosystem ขึ้นสำหรับคนที่อยู่บ้านและต้องการรายได้เสริม หรือผู้ประกอบการร้านอาหาร / โรงแรมที่มีทั้งคนและสถานที่อยู่แล้ว และต้องการเพิ่มรายได้จากการ Sharing จากช่องทางของโชนันโดยที่ไม่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากเหมือนแฟรนไชส์ทั่วไป ซึ่งจะเป็นการ Collaboration รูปแบบใหม่ ทั้งแบรนด์ / พาร์ตเนอร์ / และไรเดอร์ จะได้รับประโยชน์ร่วมกันโดยปราศจากคนกลางที่เป็น Delivery Platform
ดังนั้นจึงอยากฝากถึง SMEs ทุกๆ คนว่า ในยามที่ตกอยู่ในสภาวะที่รุมเร้าไปด้วยปัญหา หากสามารถแยกแยะปัญหานั้นๆ ออกมาเป็นเรื่องๆ ได้ ซึ่งผมมักใช้เครื่องมือ Fishbone Diagram ในการกำหนดและแยกแยะปัญหา แล้วดูว่าเรื่องไหนที่สำคัญต้องจัดการก่อน-หลัง เพื่อให้มีสติในการทำงานเป็นเรื่องๆ และจัดเรียงสมองที่สับสนให้เป็นระเบียบมากยิ่งขึ้น
และสุดท้ายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ออกมามีประสิทธิภาพมากที่สุด นั่นจะเป็นเครื่องมือในการสร้างโอกาสทำให้มองเห็นจุดอ่อน จุดแข็งของสินค้าและบริการ เพื่อความพร้อมในการพัฒนาให้โดดเด่นและแตกต่าง เหมือนอย่างที่ผมกำลังนำพาแบรนด์โชนันเข้าไปตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของคนเมืองที่มีวิถีชีวิตที่เร่งรีบ เรียบง่าย แต่คุ้มค่า ตามสโลแกนของแบรนด์ที่ว่า โชนัน ‘เพื่อนแท้เวลาหิว’
