ปิยะชาติ (อาร์ม) อิศรภักดี CEO BRANDi กับบทบาท ‘ตัวแทนธุรกิจโลก’ ในเวทีสูงสุดด้านความยั่งยืนของ UN

โลกของการทำธุรกิจในอดีตไม่ว่าจะขนาดเล็ก กลาง หรือใหญ่ ล้วนแล้วแต่มีเป้าหมายที่สำคัญเพียงหนึ่งเดียว นั่นคือ การสร้าง ‘ผลกำไร’ แต่ในปัจจุบันจะเห็นว่าโลกกำลังเผชิญกับทั้งปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม ซึ่งกำลังส่งผลกระทบต่อภาคธุรกิจอย่างรุนแรง ทำให้ภาคธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนทั้งวิถีและวิธีในการทำธุรกิจใหม่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

ภาคธุรกิจไม่สามารถยึดเส้นทางแบบเดิมในการทำธุรกิจเพื่อสร้างผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่ต้องมี ‘ทางสายใหม่’ ที่ใส่ใจในการสร้างคุณค่าต่อผู้คน สังคม และสิ่งแวดล้อม ไปพร้อมๆ กับการสร้างการเติบโตและผลกำไรอย่าง ‘ยั่งยืน’ 

GM Magazine เล่มนี้ได้รับเกียรติจากคุณปิยะชาติ (อาร์ม) อิศรภักดี CEO, BRANDi and Companies หรือ ‘BRANDi’ ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ระดับองค์กร เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตและการเติบโตอย่างยั่งยืน อีกทั้งยังเป็นตัวแทนประเทศไทยไปร่วมพูดคุยในเวทีที่สำคัญระดับโลกหลากหลายเวที มาอธิบายพร้อมช่วยบอกวิธีในการติดกระดุมเม็ดแรกอย่างถูกต้อง เพื่อสร้างการเติบโตของทั้งระบบนิเวศให้เกิดความยั่งยืน

เหตุผลหรือแรงบันดาลใจที่ทำให้สนใจเรื่องแบรนด์ จนมาเป็น BRANDi ในทุกวันนี้ 

ปิยะชาติ : ผมมองว่ามนุษย์สนใจเรื่องธุรกิจโดยธรรมชาติ อย่างตัวผมที่จบด้านวิศวฯ ก็เห็นว่ามีวิศวกรจำนวนมากที่หันมาทำธุรกิจ แต่ตอนก่อนที่จะก่อตั้ง BRANDi ขึ้นมา ก็ใช้เวลาในการสำรวจธุรกิจหลากหลายรูปแบบ และสั่งสมองค์ความรู้ต่างๆ จากนั้นถึงตกผลึกว่าอะไรคือสิ่งที่จะช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นกับธุรกิจจริงๆ ผมพบว่าธุรกิจในปัจจุบันมีอายุสั้นลงกว่าเดิมมาก มีงานวิจัยว่าธุรกิจจะมีอายุเพียง 2-3 ปี แตกต่างจากแบรนด์ที่เป็นสิ่งที่อยู่ได้นาน อีกทั้งยังสามารถสะสมมูลค่าและเติบโตเหนือกาลเวลาได้ แต่หากย้อนเวลากลับไป 10 กว่าปีที่แล้วสิ่งนี้เป็นสิ่งที่ท้าทายพอสมควร เพราะคนมีความเข้าใจเรื่องแบรนด์น้อยมาก แต่นั่นก็หมายถึงโอกาสทางธุรกิจเช่นกัน จึงกลายมาเป็นจุดเริ่มต้นของ BRANDi ที่ทุกคนเห็นในปัจจุบัน 

สิ่งที่ BRANDi ทำในปัจจุบันคืออะไร มีที่มาที่ไปอย่างไร  

ปิยะชาติ : ในประเทศไทยอาจจะรู้จัก BRANDi กันบ้าง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นลูกค้า แต่ด้วยสิ่งที่ BRANDi ทำอาจจะเป็นเรื่องที่ใหม่มากสำหรับตลาดในประเทศไทย ตั้งแต่เมื่อ 11 ปีที่แล้ว ความตั้งใจเกิดจากวิธีคิดที่ว่า ‘ธุรกิจที่เติบโตในยุคที่ผ่านมาจะสามารถรักษาของเดิมและเติบโตไปยังจุดที่ดีกว่าเดิม’ซึ่งเรามองว่าเป็น ‘Good to GREAT’ ในเวอร์ชันธุรกิจ และ BRANDi มองว่าธุรกิจที่จะเป็น Good to GREAT ได้นั้นต้องไม่แสวงหาผลกำไร (Profit) เพียงอย่างเดียว แต่ต้องให้ความสำคัญเรื่องผู้คน (People) และสิ่งแวดล้อม (Planet) ด้วย  

ภาคธุรกิจต้องเป็นกลไกในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ แต่ในประเทศไทยไม่มีคนเชื่อสิ่งนี้ เพราะสมัยก่อนการทำธุรกิจไม่ว่าจะรุ่นเก่าหรือรุ่นใหม่ โจทย์มีอยู่แค่ 2 อย่าง คือ ‘ลดต้นทุน’ และ ‘เพิ่มผลกำไร’ เพราะฉะนั้นจึงพูดถึงแค่คำว่า ‘ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน’ (Operational Excellence) น้อยมากที่จะมีคนพูดคำว่า ‘การสร้างมูลค่า’ (Value Creation) ในภาคธุรกิจ แต่เมื่อนำสิ่งนี้ไปพูดในต่างประเทศ เรื่องนี้กลับเป็นที่สนใจ เพราะธุรกิจต่างประเทศจะมีธุรกิจที่เป็นบริษัทข้ามชาติ (Multinational Company: MNC) กระจายอยู่ทั่วโลก มีสาขาในหลายประเทศ ในทุกๆ ภูมิภาค เริ่มตั้งคำถามว่าจะทำธุรกิจให้เติบโตได้อย่างไร ถ้าไม่สามารถรับผิดชอบต่อผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการทำธุรกิจทั้งทางตรงและทางอ้อมได้ และคำถามต่อมา คือ แล้วถ้าสามารถรับผิดชอบได้ ทำไมไม่ใช้สิ่งนี้เป็นโอกาสในการสร้างการเติบโตของธุรกิจ  

สิ่งนี้คือชุดความคิดของ BRANDi ชุดความคิดแบบนี้ไม่ได้จำเพาะเจาะจงอยู่กับภาคธุรกิจเท่านั้น เพราะเมื่อพูดถึงประมาณ 10 กว่าปีที่แล้ว โลกมีความเป็นไซโล (Silo) ประมาณหนึ่ง ธุรกิจมีหน้าที่หาเงิน รัฐบาลมีหน้าที่ดูแลคน NGO มีหน้าที่รักษาสิ่งแวดล้อม ต่างคนก็ต่างทำ แต่พอ BRANDi ให้ความสำคัญกับทั้ง 3 ด้าน ก็สามารถไปคุยกับทั้ง 3 ภาคส่วนได้ เราได้ไปคุยกับ องค์การสหประชาชาติ (United Nations: UN), ธนาคารโลก (World Bank Group) และการประชุมเศรษฐกิจโลก (World Economic Forum: WEF) และทำให้เห็นช่องว่าง (Gap) ซึ่งถ้าหากไม่เร่งปิดวันหนึ่งปัญหาจะกลายเป็นปัญหาที่ไม่สามารถแก้ได้ 

‘ปัญหา’ และ ‘ช่องว่าง’ ที่ว่านั้นคืออะไร 

ปิยะชาติ : ผมเห็นปัญหาที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ในทุกวันนี้ และในหลากหลายมิติ เริ่มจากเศรษฐกิจ วันนี้มีเรื่องของเงินเฟ้อ ซึ่งเงินเฟ้อหากคุยเป็นภาษานักเศรษฐศาสตร์ ก็หมายถึง การมีคนจับจ่ายเยอะ เงินล้นตลาด ค่าของเงินลดลง แต่ในวันนี้เงินเฟ้อเกิดจากอุปทานขาดแคลน (Supply Shortage) ภาคการผลิตมีปัญหา สงครามทำให้ไม่สามารถส่งออกบางสิ่งบางอย่างได้ อาหารขาดแคลนทั่วโลก ดังนั้น เมื่ออุปทานขาดแคลน ของมีจำนวนน้อยจึงทำให้มีราคาแพง เราจึงต้องกลับมาคุยกันว่าปัญหาแบบนี้ ใช่ปัญหาแบบที่ตำราเรียนอธิบายไว้หรือไม่ หรือสมมุติว่าจะแก้ปัญหานี้ ทำอย่างไรให้คนที่มีรายได้น้อยมีรายได้เพิ่มขึ้น ก็เกิดการเพิ่มค่าแรงขั้นต่ำ แต่ในยุคที่มีโซเชียลมีเดียพ่อค้าแม่ค้าต่างก็รู้ว่าค่าแรงปรับขึ้นก็ขึ้นค่าอาหารตามไปด้วย จึงทำให้เกิดทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์ที่อธิบายความสัมพันธ์การเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง ตามราคาสินค้าและบริการที่ปรับตัวเพิ่มขึ้น (Wage-price Spiral) โดยรวมแล้วไม่ได้ทำให้ซื้ออาหารได้เพิ่มขึ้น เพราะในวันที่เงินเพิ่มขึ้น อาหารก็แพงขึ้นตาม  

ปัญหาข้างต้น ปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate Change) ปัญหาความเหลื่อมล้ำ (Inequality) ล้วนเป็นปัญหาที่รัฐควรเป็นคนจัดการ แต่ถ้ารัฐแก้ปัญหาเหล่านี้ไม่ได้ จะส่งผลอะไรต่อภาคธุรกิจหรือไม่ ถ้าส่งผลต่อภาคธุรกิจ นั่นแปลว่าภาคธุรกิจต้องคิดว่าจะทำอย่างไรต่อไป เพราะภาคธุรกิจมีศักยภาพสูงที่สุด  

เพราะฉะนั้นปัญหาในโลกใบนี้ต้องให้ภาคธุรกิจเข้ามาแก้ไขอย่างเต็มความสามารถ ภาคส่วนอื่นทำได้เพียงแค่การส่งเสริม เช่น การออกนโยบายสนับสนุน แต่ถ้าภาคธุรกิจไม่ตั้งใจจริงก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้ นี่คือสิ่งสำคัญที่ทำให้เห็นภาพว่าบทบาทของภาคธุรกิจในโลกเศรษฐกิจใหม่ต้องปรับเปลี่ยน ซึ่งไม่ใช่การหาผลกำไรเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่ก็ไม่ใช่การหันมาทำเพียงการดูแลผู้คนและสิ่งแวดล้อมเท่านั้น เพราะถ้าทำแบบนั้นธุรกิจจะกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาทันที  

สิ่งที่ต้องทำ คือเอาเรื่องของผู้คนและสิ่งแวดล้อมใส่เข้าไปในกระบวนการทำธุรกิจและตั้งคำถามใหม่ว่าถ้าหากดำเนินธุรกิจในวิถีที่ช่วยแก้ปัญหาให้กับผู้คนและสิ่งแวดล้อม พร้อมทั้งสร้างการเติบโตได้จะเป็นสมการที่ดีต่อธุรกิจหรือไม่ นั่นคือสิ่งที่ BRANDi พยายามจะทำและเป็นความพยายามที่ได้รับการยอมรับในเวทีโลก 

ทำไมภาคธุรกิจจึงไม่สามารถแสวงหาผลกำไรได้อีกต่อไป 

ปิยะชาติ : เพราะการมุ่งแต่แสวงหาผลกำไร อาจไม่ได้ทำให้คุณรวยอย่างที่เคยเป็น มันมีแรงต้านในสังคมและกระบวนการมากขึ้น ยกตัวอย่างสถานการณ์ เช่น คุณมีบริษัทที่มีคนทำงานอยู่ 5 คน บริษัทหาเงินมาได้ 100,000 บาท เจ้าของธุรกิจเก็บไป 90,000 บาท ให้คนที่เหลือคนละ 2,000 บาท ในยุคที่เรายังไม่สามารถสื่อสารกันได้อย่างทุกวันนี้ทุกคนก็อาจจะพอใจ แต่ถ้าวันหนึ่งพวกเขาเริ่มเห็น เริ่มเปรียบเทียบว่า ทำไมเจ้าของธุรกิจได้ 90,000 บาท แต่ทำไมเขาได้แค่ 2,000 บาท และพอมีคนที่ทำธุรกิจคล้ายๆ กันบอกเขาว่าจะให้เพิ่มเป็น 5,000 บาท เขาก็อยากจะไปทำอันนั้นแทน พอเหตุการณ์นี้เกิดขึ้นเจ้าของธุรกิจก็จะเสียความสามารถในการทำธุรกิจ ไม่สามารถทำธุรกิจต่อได้ เพราะว่าทีมงานไม่อยู่ด้วย ฉะนั้นการที่เราไม่สามารถทำ Wealth Distribution หรือการกระจายความมั่งคั่งไปให้คนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจได้ คือความเสี่ยงในการทำธุรกิจ ซึ่งเราอาจจะไม่ได้คิดว่ามันเป็นความเสี่ยงในอดีต แต่ในวันนี้กลับเป็นความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น การมุ่งหน้าสู่การแสวงหาผลกำไรเพียงอย่างเดียวไม่ใช่เรื่องที่ว่าควรทำหรือไม่ควรทำอีกต่อไป แต่เป็นสมการที่ ‘ทำไม่ได้’ อีกแล้ว ในอดีต เวลาผลิตสินค้าขายคนไม่รู้หรอกว่าคุณมีต้นทุนเท่าไหร่ แต่ในปัจจุบันทุกอย่างมีความโปร่งใส เลยทำให้ต้องคิดว่าจะเอาสมการของผู้คนและสิ่งแวดล้อมใส่เข้าไปได้อย่างไร ยิ่งในเวทีโลกเรื่องนี้กลายเป็น ‘กติกา’ ที่ถ้าไม่ทำก็จะเจอกับภาษีหรือค่าใช้จ่ายที่ทำให้ความสามารถในการแข่งขันของเราต่ำลง 

อะไรที่จุดประกายให้มองเห็นความ ‘ไม่ปกติ’ ของการทำธุรกิจ จนเขียนเป็นหนังสือ Business as UNusual 

ปิยะชาติ : งั้นเราต้องมามองให้ใหญ่ขึ้นในเชิงของสังคม อย่างเช่น ‘ระบบการศึกษา’ เวลาที่เราอยู่ในโรงเรียนหรือในมหาวิทยาลัย ข้อสอบมักจะถามเราว่าคำตอบข้อไหนถูกต้อง เราก็มีหน้าที่หาคำตอบที่ถูกต้อง แต่พอเราออกมาเจอสังคมจริงๆ ไม่ได้ชวนให้เราหาคำตอบที่ถูกต้อง แต่ชวนให้เราตั้งคำถามที่ถูกต้อง ซึ่งจะตั้งคำถามที่ถูกต้องได้ต้องกล้าออกจากไซโลเดิม เราเป็นนักเรียนเราเก็งข้อสอบให้ได้คะแนนดี จำข้อสอบไปให้ได้คะแนนดี สบายๆ แต่พอต้องเปลี่ยนจากการตอบคำถามไปเป็นการตั้งคำถาม มันปลายเปิด แล้วการตั้งคำถามไหนล่ะที่จะถูกต้อง 

กลับมาที่ภาคธุรกิจ ถ้าวันนี้ธุรกิจให้ความสำคัญกับการทำกำไรเพียงอย่างเดียวไม่ได้ แล้วธุรกิจต้องให้ความสำคัญกับอะไร ซึ่งเป็นคำถามปลายเปิดที่มหาศาลมาก จึงเป็นเหตุผลที่ว่าเมื่อนำความยั่งยืนเข้ามาก็ไม่มีทิศทางที่ชัดเจน เพราะไม่ได้คิดในเชิงโครงสร้าง ไม่ได้มองแบบองค์รวม (Systematic) กลายเป็นการทำตามกระแส แล้วสุดท้ายก็อาจจะไม่สำเร็จ เราต้องคิดแบบองค์รวม ถ้าวิธีการในการทำธุรกิจมีทั้งหมด 10 ขั้นตอน แต่เดิมหากมีการปรับเปลี่ยนก็จะปรับเปลี่ยนที่ขั้นตอนที่ 8 หรือ 9 แต่ในปัจจุบันต้องเริ่มเปลี่ยนตั้งแต่ขั้นตอนแรก สิ่งนี้เลยกลายเป็น Business as UNusual เป็นการทำธุรกิจที่ไม่คุ้นเคย ซึ่งทำให้เกิดแนวคิดในการเขียนหนังสือเล่มนี้ขึ้นมา 

ในเล่มมีบทหนึ่งที่พูดถึง ‘การปลูกฝังกรอบความคิดหรือทัศนคติ’ ต้องทำอย่างไร เพราะเป็นเรื่องที่ยากและท้าทายอย่างมาก  

ปิยะชาติ : BRANDi พยายามที่จะเป็นคนตรงกลาง ในการเชื่อมโลกที่ผ่านมาแล้วกับโลกใหม่ ซึ่งการที่จะเปลี่ยนแปลงได้จำเป็นที่จะต้องเข้าใจทั้งสองบริบทนี้ และดูว่าจะสามารถเชื่อมโยงกันอย่างไร ในอดีตเวลาที่สร้างองค์กรธุรกิจ 

ก็เพียงจ้างคนเข้ามาและบอกทุกคนว่าการที่บริษัทจะโตได้ต้องช่วยกันทำให้ต้นทุนต่ำ หรือบริษัทจะรวยได้ต้องช่วยกันขายของให้ได้แพงๆ มีกำไรเยอะๆ เพราะฉะนั้นในองค์กรไม่ว่าจะมี 10 คน, 100 คน, 1,000 คน หรือ 10,000 คน ล้วนถูกปลูกฝังความคิดแบบนี้มาทั้งหมด ซึ่งข้อดีของธุรกิจหรือเศรษฐกิจแบบอดีตคือมีความชัดเจน 

เมื่อก่อนไม่ว่าจะประเทศไหนๆ ก็ถามถึงแต่ GDP โตเท่าไหร่ แต่ 10 ปีหลังมานี้คนไม่ได้ตั้งคำถามว่า GDP โตขึ้นเท่าไหร่แล้ว แต่ถามว่าทำไมการศึกษาที่ประเทศฟินแลนด์ถึงดี ทำไมประเทศในฝั่งสแกนดิเนเวียถึงมีรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ที่ดีมาก ทำไมประเทศสิงคโปร์จึงเป็นประเทศที่มั่งคั่งทั้งที่เป็นประเทศที่เล็ก ทำไมประเทศสวิตเซอร์แลนด์ถึงมีเสถียรภาพสูง ซึ่งหลายสิ่งหลายอย่างไม่ได้เป็นคำถามที่เกิดขึ้นจากเป้าหมายตัวเดียว คือใครรวยที่สุดชนะ แต่กลายเป็นการมองในมิติที่กว้างขึ้นที่องค์กรธุรกิจกลับไม่เคยคุยกันในมิติเหล่านี้เลย มีแต่การลดต้นทุน เพิ่มรายได้ แล้วอยู่มาวันหนึ่งจะบอกว่าไม่ต้องคิดถึงแต่เรื่องของการทำกำไร ก็จะเกิดความสับสนในองค์กร ทำให้พนักงานไม่กล้าตัดสินใจ ทำให้บริษัทเกิดความวุ่นวาย ซึ่งผมเชื่อว่าองค์กรไทยที่อยู่ในช่วงของการเปลี่ยนผ่าน (Transition) เป็นองค์กรที่กำลังเจอกับความวุ่นวายภายในองค์กร คนเริ่มเกิดความสับสนว่าจะก้าวเดินอย่างไรดี เช่น องค์กรต้องลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ในกระบวนการ แต่ตัวชี้วัด (KPI) ยังคงวัดผลกำไรที่เพิ่มขึ้น แล้วจะเกิดการแลกเปลี่ยนกันอย่างไร ดังนั้น จึงต้องจัดชุดความคิดกันใหม่ เรียกว่าการออกแบบระบบนิเวศใหม่ (Redesign Ecosystem) ซึ่งก็คือคุณค่าที่องค์กรออกแบบว่าจะให้เป็นอย่างไร ภาพนี้ก็จะสะท้อนไปในระดับของสังคมด้วยว่าสังคมจะให้คุณค่ากับอะไร เช่น ในประเทศอินโดนีเซีย หากจะนั่งรถเมล์เราสามารถไม่พกเงินสดแต่พกขวดพลาสติกและนำขวดพลาสติกหยอดเป็นค่ารถเมล์แทน นั่นคือวิธีการปลูกฝังให้คนรู้ถึงคุณค่า ไม่ใช่การคุยกันแค่เรื่องของขยะ (Waste) แต่กลับไม่รู้วิธีการสร้างคุณค่าจากขยะ (Waste to Value) และยังเน้นเรื่องของความสะดวกสบายเป็นหลัก

เป้าหมายของธุรกิจคือการทำกำไร แต่จะสื่อสารอย่างไรให้ทั้งภาคธุรกิจและคนในสังคมเข้าใจถึงความจำเป็นในการหลอมรวมการทำกำไร การดูแลผู้คน และสิ่งแวดล้อมให้เป็นเรื่องเดียวกัน

ปิยะชาติ : ผมคิดว่าคำถามมีผลสำคัญกับคำตอบ ซึ่งถ้าตั้งคำถามว่าธุรกิจจะทำอย่างไรที่จะคืนกำไรและดูแลเรื่องผู้คน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้ คำถามนี้อาจจะไม่เหมาะสมกับความยั่งยืนในปัจจุบัน เพราะบริบทในปัจจุบันเราต้องมองเห็นให้ได้ว่า ถ้าวันนี้ธุรกิจแก้ไขเรื่องของสังคมและสิ่งแวดล้อมไม่ได้ แล้วจะสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจได้อย่างไร เพราะคนทำธุรกิจไม่ได้มีใครอยากเป็นคนไม่ดี เพียงแต่ในบางครั้งด้วยเป้าหมายที่ชัดทำให้ลืมไปว่าจะต้องแลกกับอะไรบ้าง เพื่อให้สามารถไปถึงเป้าหมายตรงนั้นได้ แต่ ณ วันนี้ไม่สามารถทำแบบนั้นได้แล้ว สภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนไปทั้งหมด และสังคมก็ไม่อยากได้การทำแบบฉาบฉวย เช่น การนำเงินไปบริจาคที่โรงเรียน มีการถือป้ายถ่ายรูปเป็นอันเสร็จพิธี ซึ่งสิ่งนี้จะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในบริบทของการทำกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR) ถ้ายังทำสิ่งนี้ในวันนี้อยู่ ถ้ายังไม่สามารถนำเข้ามาเป็นกระบวนการธุรกิจได้ ก็จะไม่มีทางทำได้ในระดับที่เกิดการเปลี่ยนแปลง

ในปัจจุบันมีธุรกิจมากมายที่พยายามจะแก้ปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม อีกทั้งเป็นธุรกิจที่เติบโตทางธุรกิจ เช่น ‘Freitag’ แบรนด์กระเป๋าที่นำเอาผ้าใบรถบรรทุก ซึ่งจริงๆ โดยสถานะเป็นขยะไปแล้วมาเปลี่ยนเป็นกระเป๋า Freitag ได้คุณค่า 2 อย่าง คือ 1. ได้การสร้างคุณค่าจากวัสดุเหลือใช้ (Waste to Value) และ 2. ได้ความเป็นเอกลักษณ์ (Uniqueness) ดังนั้น สามารถยืนยันได้ว่ากระเป๋าใบหนึ่งของเขาคือ ‘กระเป๋าใบเดียวในโลก’ ซึ่งทำให้ Freitag มีรายได้ธุรกิจมากถึง 7-8 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ การที่ Freitag ทำธุรกิจด้วยโมเดลแบบนี้ ทำให้ได้พื้นที่สื่อแบบที่ไม่ต้องลงทุนเท่าไหร่ และถ้าต้องลงทุนเพื่อให้แบรนด์เป็นที่รู้จักทั่วโลก จะต้องเสียต้นทุนเท่าไหร่ ผมว่ามีหลายพันล้านดอลลาร์สหรัฐ เพราะฉะนั้นในความเป็นจริงถ้ามองในมุมมองที่ใหญ่ขึ้น เปิดกว้างทางความคิดมากขึ้น มองจากคำว่า ‘ธุรกิจ’ (Business) ไปเป็นคำว่า ‘ระบบนิเวศ’ (Ecosystem) ก็จะเห็นว่ามีโอกาสอะไรที่จะใช้ได้แบบยิงปืนนัดเดียวได้นกสามตัว ทั้งผลกำไร ผู้คน และสิ่งแวดล้อม  

สิ่งสำคัญคือการตั้งโจทย์ว่าธุรกิจจะตั้งโจทย์อย่างไร และแต่ละธุรกิจก็มีโจทย์ที่ตัวเองต้องตั้งไม่เหมือนกัน บางธุรกิจทำได้มาก บางธุรกิจทำได้น้อย คำถามคือทำได้ดีขึ้นอย่างไร หากเราหาตัวชี้วัดทางการเงินมันก็ชัดเจนในตัวมัน แต่จะวัดอย่างไร เมื่อพูดถึงอะไรที่มีมิติของการสร้างผลกระทบเชิงบวก (Positive Impact) ว่าดีต่อผู้คน ดีต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างไร เพราะความต้องการของผู้คนที่มีความผันผวน (Dynamic) อยู่ตลอดเวลา จึงจำเป็นต้องกลับมาที่เรื่องของเจตนาและกระบวนการว่าพยายามจะทำอะไร หรือสะท้อนให้เห็นอย่างไรว่าทำได้ดีแค่ไหน เช่น คุณ Paul Polman อดีต CEO ของ Unilever ได้นำสิ่งนี้เข้าไปในกระบวนการ สิ่งไหนที่ Unilever ทำได้ดีก็บอกว่าอันนี้สีเขียว อันไหนที่ทำได้ไม่ดีก็บอกว่าอันนี้สีแดง แล้วเปลี่ยนสีแดงเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องทำ (Call to Action) พร้อมเปิดพื้นที่ในการร่วมสร้างสรรค์ของกลุ่มคน (Crowd Sourcing Idea) โดยมีสตาร์ทอัปทั่วโลกมาช่วยกันแก้ปัญหา เกิดเป็นโมเดลแห่งการร่วมมือ (Engagement Model) สิ่งนี้จึงแสดงให้เห็นว่าเมื่อเข้าใจโมเดลว่าระบบนิเวศทำงานอย่างไร ก็จะรู้ว่าจะต้องทำอย่างไรให้ธุรกิจเติบโตด้วยวิธีคิดแบบนี้ 

ในฐานะที่ได้เข้าร่วมงานประชุมระดับโลกมากมาย ปัจจุบันนี้เวทีต่างประเทศให้ความสำคัญกับเรื่องอะไร และพูดถึงเศรษฐกิจปัจจุบันและอนาคตอย่างไร 

ปิยะชาติ : ผมยกตัวอย่าง ปีนี้ผมเพิ่งไปประชุมประจำปีของ World Bank Group และ International Monetary Fund (IMF) ซึ่งเป็นปีที่ 3 ที่ผมไปเข้าร่วม สิ่งที่อยากสะท้อนให้เห็น คือเวทีนี้เป็นเวทีที่ต้องพูดถึงเรื่องของการเงินมากที่สุดในโลก แต่สิ่งที่พูดกันจริงๆ กลับไม่มีเรื่องของการเงินเลย กลายเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการเงินแทน เช่น จะกระจายเงินอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ จะเก็บภาษีอย่างไรเพื่อที่จะดูแลเรื่องของสวัสดิการทางสังคมได้ดี จะทำอย่างไรให้ระบบการเงินเข้าถึงและครอบคลุมมากยิ่งขึ้น จะทำอย่างไรให้โครงสร้างเศรษฐกิจปัจจุบันนำไปสู่โลกที่น่าอยู่  

ในต่างประเทศมีการคุยกันถึงเรื่องเหล่านี้มาสักพักแล้ว ก่อนประเทศไทย  จนใน 1-2 ปีหลังนี้ในเวทีโลกต่างคุยกันว่า จะเปลี่ยนสิ่งที่คุยให้กลายเป็นผลสัมฤทธิ์ได้อย่างไร ทุกคนจึงกลับมาคุยกันที่แกนหลัก (Core) ซึ่ง ณ วันนี้ถ้าจะทำให้โลกนี้เข้าสู่ระดับที่มีความยั่งยืนและนำไปสู่อนาคตได้ ในแต่ละปีต้องมีการผลักดันในการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของความยั่งยืนประมาณ 5-7 พันล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี ซึ่งเป็นจำนวนเงินมหาศาลที่รัฐไม่สามารถลงทุนเองได้ ต้องเป็นภาคเอกชนที่ต้องเป็นผู้ขับเคลื่อน และรัฐก็ต้องจูงใจให้เอกชนเข้ามาดำเนินการ นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ต้องมาต่อจิ๊กซอว์กันใหม่ เพราะนี่ไม่ใช่เพียงแค่ภาพของธุรกิจที่เป็น Business as UNusual เท่านั้น แต่คือการปรับโครงสร้างทางเศรษฐกิจใหม่ทั้งหมด ว่าหลังจากนี้บทบาทของแต่ละคน แต่ละภาคส่วนต้องทำหน้าที่อะไรเพื่อให้เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นได้  

ดังนั้น ในเวทีใหญ่ๆ ไม่ว่าจะเป็นเวทีประชุมประจำปีของ World Economic Forum (WEF) หรืองานประชุมล่าสุดที่เราไปเข้าร่วมของ United Nations (UN) ซึ่งคือ High-Level Political Forum on Sustainable Development (HLPF) งานที่รวมผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดมาร่วมคุยกันในเวทีสหประชาชาติ ก็ล้วนแต่พูดถึงในประเด็นเหล่านี้ 

BRANDi เข้าไปอยู่บนเวทีระดับโลกเหล่านี้ได้อย่างไร 

ปิยะชาติ : ผมคิดว่า BRANDi อยู่ในองค์ประกอบที่เหมาะสมคือ ไม่ได้เป็นธุรกิจใหญ่ ยังเป็น SMEs ซึ่งถือเป็นกระดูกสันหลังของเศรษฐกิจโลก ในวันนี้ถ้าต้องทำธุรกิจให้คนได้รายได้มากที่สุดในเชิงของปริมาณ ก็ต้องสนับสนุน SMEs เพราะถ้าสนับสนุนบริษัทใหญ่ๆ ก็จะกระจุก หรือถ้าเป็นธุรกิจขนาดเล็กก็จะไม่มีความพร้อมในการขับเคลื่อน ซึ่งการเป็น SMEs ที่มาจากประเทศกำลังพัฒนาอย่างประเทศไทย มีโอกาสในการเติบโตได้มากถึงเลข 2 หลัก ในขณะที่ปีหนึ่งๆ  GDP ของประเทศที่พัฒนาแล้วจะโตอยู่ที่เพียง 1-2% เท่านั้น เหล่านี้ล้วนทำให้เวทีโลกให้ความสนใจ และสำหรับ BRANDi เองนี่คือความภูมิใจอย่างยิ่งที่ได้เข้าร่วมในการประชุม High-Level Political Forum on Sustainable Development (HLPF) และเป็นองค์กรธุรกิจรายเดียวที่เป็นตัวแทนกลุ่มภาคธุรกิจและอุตสาหกรรม (Business & Industry Major Group) และได้เข้าไปพูดในห้องประชุม General Assembly ของสหประชาชาติ และด้วยขนาดของ BRANDi ที่ไม่ใหญ่นี้เองจึงเป็นจุดแข็ง เราไม่ได้นิยามว่าเราใหญ่หรือเล็ก แต่นิยามว่าเรา ‘พอดี’ ซึ่งผมคิดว่าธุรกิจในปัจจุบันนี้การจะหาความ ‘พอดี’ ของตัวเองได้เป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างมาก ซึ่งความพอดีนี้เองที่ทำให้สามารถพูดในสิ่งที่อยากทำได้เต็มที่ ทำให้เห็นว่ามีแนวทางที่ดีที่สุดในการทรานส์ฟอร์มแบบองค์รวม (Systematic Transformation) ซึ่งในวันนี้หากจะเปลี่ยนจากองค์กรที่ทำธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับผลกำไรเพียงอย่างเดียว สู่การเป็นองค์กรที่มีความพร้อมสำหรับอนาคต (Future-ready) ที่มีเรื่องของทั้งผลกำไร ผู้คน และสิ่งแวดล้อมอยู่ในนั้น จำเป็นต้องทำการทรานส์ฟอร์มแบบองค์รวม และไม่ได้ทำเฉพาะแค่ในระดับขององค์กร แต่เป็นในระดับที่ใหญ่มากกว่านั้น เราต้องการเห็นเมืองที่มีความพร้อมสำหรับอนาคต (Future-ready City) ซึ่งผมได้มีโอกาสคุยเรื่องนี้ในการประชุม 8th Asia-Pacific Urban Forum ของ United Nations (UN) ที่ประเทศเกาหลี ซึ่งมีการคุยกันเรื่องของการขยายตัวของเมือง (Urbanization) เรากำลังคุยกันว่าเมืองต้องพัฒนา เพราะเมืองมีการเปลี่ยนไปมาก ทั้งเมืองที่มีคนทำงานน้อยลง มีอัตราการเกิดของประชากรลดลง ผู้สูงอายุต้องการการดูแลมากขึ้น ค่าครองชีพสูงขึ้น การวางโครงสร้างบ้านเรือน ที่อยู่อาศัย พื้นที่ส่วนกลาง พื้นที่สีเขียว ระบบสวัสดิการต่างๆ ล้วนต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก จึงต้องการเมืองที่มีความพร้อมสำหรับอนาคต (Future-ready City) และเมื่อมองในมุมของประเทศที่มีการเปลี่ยนแปลงไป รัฐก็ต้องมีนโยบายในการสนับสนุนให้เอกชนเข้ามาลงทุน เปลี่ยนการสวมหมวกของหน่วยงานกำกับดูแล (Regulator) สู่การสวมหมวกของผู้สนับสนุน (Facilitator) ที่สนับสนุนเอกชนแทน ทั้งนี้ กรอบความคิดและทัศนคติที่ใช้ในการเป็นผู้สนับสนุนไม่ใช่เรื่องง่าย จะทำยังไงให้เอกชนสามารถเติบโตได้โดยที่ไม่เข้าไปกำกับแต่เป็นการชี้แนะในพื้นที่ที่ควรชี้แนะและกำกับในพื้นที่ที่ควรกำกับ นั่นคือการทำให้เกิดประเทศที่พร้อมสำหรับอนาคต (Future-ready Country) อย่างสมบูรณ์ 

ทั้งหมดที่กล่าวไปนี้ โดยรวมแล้วถือเป็นสมการที่ BRANDi ได้ดำเนินการมาตลอดระยะเวลา 11 ปี และเป็นสิ่งที่พยายามทำให้เห็นว่า BRANDi เป็นหนึ่งองค์กรที่มีความตั้งใจที่จะทำสิ่งเหล่านี้อย่างจริงจัง ซึ่งสามารถดูได้จาก Sustainable Development Goals (SDGs) ทั้ง 17 ข้อที่เราสามารถทำได้ครบทุกข้อ ทำให้เวทีต่างประเทศมองเห็นและ BRANDi เองก็ดีใจที่ได้มีโอกาสไปพูดอะไรบางอย่างบนเวทีโลกว่าหลังจากนี้เราอยากเห็นภาคธุรกิจมีบทบาทในการขับเคลื่อนไปสู่การเติบโตในมิติของคำว่าครอบคลุมและยั่งยืน (Inclusive and Sustainable) และเมื่อมีคนโตไปกับธุรกิจมากยิ่งขึ้น สิ่งที่ได้กลับมาคือความยืดหยุ่น (Resilience) ซึ่งก็คือความพร้อมสำหรับอนาคต (Future-ready) นั่นเอง ยกตัวอย่างให้เห็นภาพชัดขึ้น เมื่อธุรกิจดำเนินไปและวันหนึ่งต้องเจอกับ COVID-19 ทำให้เกิดสถานการณ์ Do or Die ซึ่งบางธุรกิจไปต่อไม่ได้ บางธุรกิจไปต่อได้ ทำให้เห็นว่าความพร้อมสำหรับอนาคต (Future-ready) ของแต่ละองค์กรมีต่างกัน และการเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable Growth) คือการเติบโตที่เติบโตแล้วยังมีอนาคตให้เติบโตต่อ เพราะฉะนั้นในเรื่องของความคิดจึงต้องเป็นความคิดที่มองทุกอย่างเติบโตไปพร้อมกัน เช่น การทำโรงงานกระดาษต้องตัดต้นไม้มาทำกระดาษ จนวันหนึ่งพบว่าไม่มีต้นไม้หลงเหลืออยู่แล้ว ทำให้ธุรกิจไม่สามารถเติบโตต่อได้ ซึ่งธุรกิจเองก็ไม่เคยคิดถึงเรื่องนี้มาก่อน เพราะตอนนั้นต้นไม้ยังมีเยอะ ดังนั้น ธุรกิจจึงต้องกลับมามองว่าทำอย่างไรที่จะทำให้เติบโตไปพร้อมกับธุรกิจและมีความยั่งยืน 

BRANDi ให้คำปรึกษาลูกค้าในโจทย์ที่ซับซ้อนและจับต้องได้ยาก เรามีวิธีนำเสนอกับลูกค้าอย่างไร  

ปิยะชาติ : ทุกครั้งที่ผมคุยกับสื่อในประเทศไทย ทุกคนลงความเห็นว่าเป็นเรื่องยากและจับต้องได้ยาก ผมตอบ 2 อย่าง คือ อย่างที่หนึ่ง สิ่งที่กำลังทำอยู่ไม่ง่ายอยู่แล้ว เพราะถ้าโจทย์ทางธุรกิจมันง่าย บริษัทที่ปรึกษาก็จะไม่มีที่ยืนแน่นอน ซึ่งโจทย์ในธุรกิจปัจจุุบันนี้ยากขึ้น ผมจึงไม่ได้พูดถึงการทำของง่าย แต่กำลังพูดถึงการทำของยากแบบมีทิศมีทางและมีโครงสร้าง ดังนั้น ผมจะไม่เคยบอกใครว่าเราจะมาทำอะไรที่เห็นภาพชัด ผมพูดกับทุกคนที่ผมมีโอกาสได้คุยด้วยทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ต้องการผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ต้องการผู้นำที่มาคุยกันแล้วเห็นภาพว่ากำลังทำอะไร เพื่อที่จะนำไปสู่อะไร ซึ่งแน่นอนว่าเป็นเรื่องที่ยาก อย่างที่สอง คำว่านามธรรม ผมคิดว่าคำๆ นี้กำลังถูกกะเทาะเปลือกเรื่อยๆ ให้แตก เมื่อเดือนกันยายนที่ผ่านมามีการจัดงาน United Nations General Assembly (UNGA) ที่นิวยอร์ก หลังจากนั้นไม่นานก็เกิดน้ำท่วมใหญ่ทั้งเมือง นอกจากนี้ผมเองเพิ่งเดินทางกลับมาจากประเทศโมร็อกโก ซึ่งในเวลากลางวันอุณหภูมิสูงถึง 40 องศาเซลเซียส ส่วนเวลากลางคืนอุณหภูมิต่ำเพียง 20 องศาเซลเซียส คำถามคือเราสามารถรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเหล่านี้ได้มากน้อยขนาดไหน รวมไปถึงเหตุการณ์ที่ประเทศโมร็อกโกเพิ่งจะเกิดแผ่นดินไหวครั้งที่ใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ เรื่องเหล่านี้เริ่มใกล้ตัวมากขึ้น ซึ่งเมื่อเห็นปัญหาชัดขึ้นและรู้ในจุดที่ยืนชัดขึ้น สิ่งที่กำลังพูดว่าเป็นนามธรรมจึงเป็นเรื่องของกระบวนการ และสิ่งนี้คือจุดที่ BRANDi เก่ง นี่คือจุดที่ผมพยายามทำให้คนที่เข้ามาคุยด้วยได้เห็นในสิ่งที่พวกเขายังมืดแปดด้าน ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจพลังงานก็จะไม่ได้มาถามว่าจะทำอย่างไรให้ผลิตน้ำมันได้มากขึ้น เพราะเขาชำนาญด้านนี้มากกว่า แต่จะถามว่าถ้าวันนี้ธุรกิจน้ำมันหายไป เขาจะโตจากธุรกิจอะไร อะไรคืออนาคตที่ควรจะเป็น โดยต่อยอดจากสิ่งที่เขามีอยู่เป็นต้นทุนเดิม ซึ่งนั่นคือความท้าทายที่เขาเองก็มองไม่ออก แต่ BRANDi อยู่กับสิ่งเหล่านี้มากว่า 10 ปี อยู่กับการเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ให้กลายเป็นโครงสร้างที่จับต้องได้อย่างชัดเจน   

ซึ่งเวลาคนถามเราว่าเราทำธุรกิจให้ขับเคลื่อนด้วยความยั่งยืนเป็นศูนย์กลางได้อย่างไร เราแสดงให้เห็นผ่าน BRANDi HopeQuarter ซึ่งทั้งเบาะ ที่นั่ง โต๊ะ และวัสดุอื่นๆ ในพื้นที่เกิน 80% ผลิตขึ้นจากวัสดุรีไซเคิล เรียกได้ว่าเอาขยะมาทำแทบจะทั้งหมด เราพยายามทำให้คนเห็นภาพด้วยการสาธิตให้เห็นว่าจริงๆ แล้วมันไม่ใช่เรื่องที่มองไม่เห็นและจับต้องไม่ได้ แต่ต้องอาศัยการจินตนาการและมองไปข้างหน้าประมาณหนึ่ง เพราะไม่ได้มีคำตอบที่ถูกต้องที่สุด เพราะฉะนั้นผู้นำที่คุยกับเราและเห็นสิ่งที่เราพยายามเชื่อมโยงกัน คือผู้นำที่เข้าใจว่าเราจะสามารถเปลี่ยนสิ่งที่มองไม่เห็นและจับต้องไม่ได้ ให้กลายเป็นสิ่งที่คนเห็นแล้วมีความหวัง (Hope) และเห็นว่ามีโครงสร้างในการเดินไปข้างหน้าได้อย่างไร ทั้งนี้ ในตลาดต่างประเทศบทสนทนาเหล่านี้ล้วนเป็นบทสนทนาที่เป็นปกติแล้ว แต่ในประเทศไทยเองก็ยังเป็นเรื่องที่ท้าทายอยู่  

อยากจะบอกอะไรกับผู้นำองค์กรที่ได้อ่านบทสัมภาษณ์นี้  

ปิยะชาติ : ผมคิดว่าพวกเขากำลังเหนื่อย เพราะว่าภาคธุรกิจต้องรับอะไรมากกว่าที่ผ่านมา หลายเรื่องที่ต้องใส่ใจ ก็ไม่ได้เกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยตรง เหมือนกำลังปิดตาชกมวย ต้องเดินไปสู่สิ่งที่ไม่คุ้นเคย ทั้งที่ยังไม่เห็นปลายทาง กำลังคนก็ต้องใช้ เงินก็ต้องใช้ แล้วก็พยายามอย่างหนักในการหาธุรกิจที่สองที่จะต่อยอดได้ มันคืออะไร 

วันนี้สิ่งที่ผมอยากชวนผู้นำองค์กรในภาคธุรกิจทำ คือใช้เวลากับการตั้งคำถามที่ถูกต้อง คำถามที่ว่าเราจะต้องให้ความสำคัญกับผู้คนและสิ่งแวดล้อมหรือไม่ คงไม่จำเป็นต้องถามแล้ว ผมว่าเบอร์หนึ่งองค์กรในประเทศรู้แล้ว แต่คำถามที่น่าสนใจ คือจะทำอย่างไรที่จะให้ธุรกิจของเราเติบโตและแข็งแกร่งภายใต้สถานการณ์ในปัจจุบัน หรือมีอะไรมาทดแทนสิ่งที่มีอยู่เดิมแล้วเติบโตต่อไปได้  

คำถามที่ถูกจะสำคัญมากกว่าการลองคำตอบหลายๆ คำตอบที่อาจจะไม่นำไปสู่อะไรเลย นอกจากการสูญเสียทรัพยากร การติดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกจึงสำคัญอย่างยิ่ง และจะเป็นเรื่องที่ดีต่อประเทศไทยในอนาคต ถ้าภาคธุรกิจสามารถแก้ปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกับทำกำไร

นี่คือจังหวะเวลาที่เหมาะสมที่สุดที่จะต้องทำ เพราะไม่สามารถรอไปอีก 5 ปี หรือ 10 ปี ได้อีกแล้ว เหมือนกับชื่อหนังสือที่ผมชอบเล่มหนึ่ง ซึ่งคือ ‘Only the Paranoid Survive’