ถอดรหัสความคิด ระดับอาเซียนแบบ Reversal Thinking
“ผมเป็นคนฝันเล็ก ฝันผมไม่ได้ใหญ่ ว่าโตขึ้นอยากจะเป็นโน่นเป็นนี่” ความฝันเล็กๆ ของผู้ชายที่เติบโตมาในครอบครัวต่างจังหวัด มีแบบอย่างที่เรียบง่าย อะไรทำให้ ‘ประภาส ทองสุข’ กลายมาเป็นหัวเรือใหญ่ในตำแหน่ง รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สื่อสารองค์กร ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย อย่างมั่นคงมาหลายสิบปี
“ผมว่าเป้าหมายหรือสิ่งที่เรียกว่าความสำเร็จในชีวิตของคนแต่ละช่วงเวลามักจะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ อย่างผมเกิดในครอบครัวทหาร คิดว่าเรียนจบมาจะเป็นทหาร ตอนนั้นฝันแค่ว่า ขอให้มีเงินเดือนประจำ ไม่เคยคิดทำธุรกิจหรือเป็นลูกจ้างเอกชนเลย อยากรับราชการอย่างเดียว เพราะมีรายได้แน่ๆ และมั่นคง”
‘ประภาส’ เล่าย้อนกลับไปเมื่อเขาพบโลกใบใหญ่ขณะกำลังศึกษาปริญญาโทที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มีโอกาสต่างๆ เข้ามามากมายท้าทายให้เขาได้พิสูจน์ความสามารถและศักยภาพเรื่อยมา จนเป็นหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงของธนาคารที่ประสบความสำเร็จในไทยและระดับอาเซียนในขณะนี้
“ถ้าถามถึงความสำเร็จ จนถึงวันนี้ผมว่าการบริหารงานก็ยังยากมาตลอด (หัวเราะ) ไม่เคยคิดว่ามันง่าย พอคุณทำงานธนาคาร ซึ่งเป็นธุรกิจ Commercial ของเอกชน และไม่ได้เป็นองค์กรสาธารณะ อย่างของเรามีผู้ถือหุ้น มีนักลงทุน มีลูกค้า มีพนักงานที่เราต้องดูแลคือ Stakeholder ที่เกี่ยวข้องแล้วเล่นจริงเจ็บจริงหมด เราต้องดูแลทุกส่วนให้ดี ฉะนั้นการบริหารเป็นเรื่องท้าทายมาก เลยคิดว่าตัวเองคงยังไม่ประสบความสำเร็จ แต่มาถึงจุดที่ตัวเองพอใจมากๆ แล้ว
“10 กว่าปีแล้วที่กลุ่ม CIMB เกิดขึ้นในประเทศมาเลเซีย ด้วยวิสัยทัศน์ที่ไม่ได้เน้นแค่ Investment Banking แต่จะเริ่มเป็น Universal Banking โดยปักธงทั้งหมด 10 ประเทศคือ มาเลเซีย ไทย สิงคโปร์ กัมพูชา อินโดนีเซีย เวียดนาม ลาว ฟิลิปปินส์ บรูไน และพม่า ซึ่งเมืองไทยกับอินโดนีเซียถือว่าเป็น Investment ที่ใหญ่มาก แต่ถ้าพูดถึงเทียบในบริบทของอาเซียนด้วยกัน ซีไอเอ็มบี ถือว่าเป็นธนาคารที่มีเครือข่ายเยอะพอสมควร”
เมื่อปักธงเป็น Universal Banking ประภาสอธิบายอย่างลงลึกอีกนิดว่า โดยทั่วไปของธนาคารจะเปิดสาขาเพื่อให้บริการเข้าถึงลูกค้าทั้งด้านเงินฝาก สินเชื่อ ฯลฯ ในหลายๆ พื้นที่ แต่ก็มีข้อจำกัดตั้งแต่ต้น ซีไอเอ็มบีเลยต้องใช้ความได้เปรียบคือเรื่องความเชี่ยวชาญในการใช้ Network หรือเครือข่ายในระดับภูมิภาคอาเซียน บวกกับระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา ธนาคารสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าหรือองค์กรขนาดใหญ่ในเมืองไทยเข้าสู่การลงทุนในอาเซียน โดยใช้เครือข่ายของซีไอเอ็มบีได้มากพอสมควร ซึ่งจะเป็นลูกค้าธุรกิจขนาดใหญ่หลายราย และหลากหลายอุตสาหกรรม
“การปักธงเป็นองค์กรอาเซียน ควบคู่ไปกับการให้บริการลูกค้ารายย่อย อย่างแรกเลย Serve Public ก็คือลูกค้าในเมืองไทย เรามีความเชี่ยวชาญในการเชื่อมโยงทุกมิติองค์ความรู้ต่างๆ ให้แก่นักธุรกิจหรือองค์กรที่มีความต้องการเข้ามาลงทุนในอาเซียน เรียกว่าเป็น ASEAN Connectivity โดยพานักลงทุนไทยไปสู่อาเซียน หรือนักลงทุนอาเซียนที่สนใจมาลงทุนในไทย โดยอาศัยความเป็นผู้ที่รู้จักอาเซียนอย่างแท้จริงของซีไอเอ็มบี ผ่านเครือข่ายของเราทั่วทั้งภูมิภาคนี้”
ด้วยความสามารถเชี่ยวชาญในธุรกิจธนาคารมายาวนานกว่า 30 ปี เขาเล่าถึงความแตกต่างของกลุ่มธนาคารของยุโรปและกลุ่มธนาคารของอาเซียนว่า
“ทางยุโรปเน้นเครือข่ายที่กว้างใหญ่มากเป็น Bonding ในลักษณะพิเศษ ฉะนั้นการเอาคนจากแดนไกลมา ใช้หลักการบริหารจากบริษัทแม่ แต่ซีไอเอ็มบีเติบโตมาจากความเป็นเอเชียอย่างแท้จริง ซีไอเอ็มบีคืออาเซียน เราเข้าใจลึกซึ้งถึงวัฒนธรรม ภาษา องค์ประกอบหลากหลาย และมีแนวคิด Mutilocal Straregy ซึ่งผู้บริหารจะเป็นของชาตินั้นๆ จึงเข้าใจถึงความต้องการที่ดูคล้ายๆ แต่ก็แตกต่าง หรือแตกต่างก็ยังมีความคล้ายกันอย่างชัดเจน
“อย่างที่เห็นได้ชัด เช่นความแตกต่างของแพลตฟอร์มก็สำคัญ อย่างไทยเราเน้นใช้ LINE มาเลเซียใช้ WhatsApp สิงคโปร์ใช้บ้างไม่ใช้บ้าง นับว่าคนไทยเข้าถึงอินเทอร์เน็ตสูงกว่าทุกชาติในอาเซียน จริงๆ เราก็เป็นต้นแบบให้ประเทศอื่นในหลายๆ เรื่องนะ เพราะเขาไม่เคยเจอการเข้าถึงโซเชียลฯ เยอะแยะอย่างบ้านเรา
“อย่างไรก็ตาม ทุกคนก็ต้องเตรียมความพร้อมกับการ Migrate เข้าหาเทคโนโลยีที่รวดเร็ว พฤติกรรมของคนที่มี Interact กับธนาคารก็จะเปลี่ยนไป แต่อย่าลืมว่าในแต่ละประเทศไม่ได้บอกว่าร้อยทั้งร้อยคนชอบไปธนาคาร แม้แต่สิงคโปร์ที่ว่าเขาไฮเทคมากๆ ก็ยังมีคนอีกกลุ่มหนึ่งที่ชอบไปทำธุรกรรมการเงินที่สาขา ฉะนั้นผมคิดว่าใน 1 – 2 ปีนี้จะเป็นความยากลำบากของธุรกิจธนาคารอย่างหนึ่งว่าจะปรับอย่างไรให้เหมาะสม
“ส่วนเรื่องความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ตั้งแต่ผมเริ่มทำงานจนถึงปัจจุบัน ผมเห็นความเปลี่ยนแปลงมาตลอด ลูกค้าต้องการอะไร ต้องการความเร็ว ต้องการ Cost ที่ต่ำ ไม่มีใครอยากได้ช้าและแพง ฉะนั้น หน้าที่ของกลุ่มธนาคารที่เหนื่อยจนถึงทุกวันนี้คือ ‘เร็ว’ ในราคาที่ ‘ถูกต้อง’ และที่สำคัญคือต้องไม่ผิดพลาด” นักบริหารธนาคารรุ่นใหญ่กล่าวเสียงทุ้มอย่างมั่นคง และอธิบายถึงผลกระทบรวมถึงแนวทางการรับมือการ Disruption ของธนาคารในปัจจุบัน
“มันเป็นความเปลี่ยนแปลงที่ทุกคนหนีไม่พ้น การรับมือที่ดีที่สุดก็คือการทำความเข้าใจว่าเปลี่ยนไปแค่ไหนแล้ว ศักยภาพของเราคืออะไร เราควรจะเป็นไปในทิศทางใด เนื่องจากซีไอเอ็มบีไม่ใช่ธนาคารขนาดใหญ่ในเมืองไทย แต่ความได้เปรียบของเราคือ Know-how ที่ได้เรียนรู้อย่างเข้าใจมาจากหลายๆ ประเทศ ยกตัวอย่างเช่นที่ ฟิลิปปินส์ เราได้รับการตอบรับที่ดีมาก ทั้งที่ไม่มีเปิดสาขาที่นั่นเลย แต่เรารู้ว่าลูกค้าที่นั่นต้องการอะไร เข้าใจในความแตกต่างของแต่ละพื้นที่ บางวิธีเหมาะที่จะเอามาใช้ได้ บางวิธีอาจใช้ไม่ได้ ตรงนี้คือความท้าทาย น่าจะเป็นความท้าทายของทุกธนาคารด้วย เพราะแต่ละธนาคารนั้นมีขอบเขตธุรกิจที่ไม่เหมือนกัน ฉะนั้นทุกคนก็ต้องปรับตัวกัน” ประภาสเล่าต่อว่า
“ทุกๆ ปีผมชอบไปนั่งเป็นพนักงานสาขา ผมยังเจอลูกค้าที่ต้องการมาทำธุรกรรมที่ธนาคาร มาเห็นตัวเลข มาเซ็นเอกสาร ซึ่งถามว่ามันยังมีอย่างนี้เยอะไหม ก็ยังมีอยู่ เราจะดูแลลูกค้ากลุ่มนี้อย่างไร คนที่บอกให้ใช้มือถือแล้วไม่เอา เพราะกลัวเรื่องนู้นเรื่องนี้ ซึ่งเขาไม่ได้ผิดอะไร แต่ขณะเดียวกันเราก็มีลูกค้ารุ่นใหม่ๆ ที่ไวต่อเรื่องของเทคโนโลยี ฉะนั้นผมว่าสิ่งนี้เป็นอีกหนึ่งความท้าทายของคนทำงานธนาคาร”
นอกจากการบริหารองค์กรภาคทฤษฎีแล้ว ในทางปฏิบัติเขาคือผู้บริหารที่มักจะถามตนเองเสมอว่า ‘เราเป็นองค์กรที่ทำงานได้มีประสิทธิภาพมากเพียงพอแล้วหรือยัง’ ฉะนั้นการรับฟังจากคนรอบข้างจึงเป็นหนึ่งในสูตรสำเร็จและหัวใจของนักบริการท่านนี้
“ผมพยายามปักธงว่าเราจะประสบความสำเร็จร่วมกัน คำว่าประสบความสำเร็จร่วมกันแปลว่าองค์กรได้ประโยชน์ เราสร้างงานที่มีประโยชน์ต่อองค์กร เราได้ผลงานร่วมกัน เมื่อเราทำงานได้ดี เราก็จะต้องได้ผลตอบแทนที่ดี เมื่อองค์กรได้ดี เขาคงไม่ทิ้งเราหรอก ฉะนั้นผมจะใช้หลักประสานประโยชน์ที่ว่า เรามาสร้างผลงานที่ดีร่วมกัน
“คนที่มาลงทุนไม่มีใครอยากลงทุนแล้วขาดทุนหรอก เราต้องดูว่ามี Commitment ที่สำคัญอะไรบ้าง ทำให้เราให้บริการกับลูกค้าด้วยดี และทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จออกมาดี เจริญงอกงาม มีผลตอบแทนที่ดีให้กับผู้ถือหุ้น นักลงทุน อันนี้มันเบสิกมากสำหรับคนเป็นมนุษย์เงินเดือน
“ที่สำคัญต้องหมั่นถามตัวเองว่า ถ้าเราเป็นลูกค้า เขาจะต้องการอะไร คิดแบบ Reversal Thinking คือการคิดกลับด้าน อย่าเอาตัวเราเป็นผู้ตัดสินมุมมองของคนซื้อสินค้าและบริการ มีหลักภาษาอังกฤษว่าไว้ ‘Not try to sell what we have, Try to have what they want.’ อย่าพยายามขายในสิ่งที่เรามี เราต้องพยายามมีสิ่งที่เขาต้องการ”ก่อนที่นักบริหารคนเก่งจะหยิบสูทสีน้ำเงินเข้มเตรียมพร้อมถ่ายภาพกับ GM เขาทิ้งท้ายแนวความคิดสำหรับคนรุ่นใหม่และคนมากประสบการณ์ไว้อย่างน่าสนใจ
“30 ปีที่ผ่านมา ผมถูกฝึกให้ตัดสินใจ คิดว่าพอเราอายุมากขึ้นเราจะรู้เยอะ แต่ไม่ใช่นะ จริงๆ แล้ว ผมว่าในยุคนี้ที่โลกมันกว้างแบบไร้ขีดจำกัด สิ่งที่เราเคยรู้มันจะดูแคบลงไปเรื่อยๆ เริ่มรู้สึกว่าเราต้องฟังและเรียนรู้ให้มากขึ้น ผมจึงพยายามฝึกตัวเอง เปิดรับสิ่งใหม่ๆ เข้ามา บางครั้งต้องบอกน้องๆ ในทีมว่า พูดให้ผมฟังหน่อย” (หัวเราะ)
