ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม ศิลปะการขี่คลื่นแห่งการเปลี่ยนแปลง
ชีวิตในรอบหลายปีที่ผ่านมาของไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม หรือ ‘อากู๋’ แห่ง จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ มีสีสันยิ่งนัก
เขาเข้าไปพัวพันกับการซื้อสโมสรฟุตบอลลิเวอร์พูล ซึ่งในที่สุดก็ปลิวหายไปกับสายลม
เขาเข้าไปถือหุ้นหนังสือพิมพ์มติชนและโพสต์ ซึ่งก่อให้เกิดวิวาทะครั้งใหญ่ในวงการสื่อสิ่งพิมพ์
เขาเข้าไปซื้อหุ้นซีเอ็ด และล่าสุดก็เข้าไปถือหุ้นใหญ่ Money Channel
ขณะที่อุตสาหกรรมสื่อและดนตรีเกิดการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ มันเป็นการเปลี่ยนแปลงระดับโครงสร้าง อากู๋ซึ่งพยายามหาซีอีโอมืออาชีพคนแล้วคนเล่ามานั่งบริหารแทน หวังจะ Early Retire เหมือนซีอีโอในต่างประเทศ ไม่ต้องเป็นซีอีโอไปชั่วชีวิต แต่แล้ว ‘ลมแห่งการเปลี่ยนแปลง’ ที่รุนแรง
ได้พัดสู่อาณาจักรแกรมมี่ที่เขาสร้างขึ้นมาระลอกแล้วระลอกเล่า
แกรมมี่มีวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะที่อากู๋สร้างขึ้น จึงยากที่จะหามืออาชีพใดมาบริหารได้
เมื่อเรียนผูกได้ อากู๋ก็ต้องเรียนแก้เอาเอง
ก่อนสิ้นปี 2552 ทีมสัมภาษณ์ของ GM คุยกับอากู๋กว่า 2 ชั่วโมง
ถามเรื่องการเปลี่ยนแปลง,
Business Model,
การบริหารจัดการ,
และชีวิตส่วนตัว,
แน่นอน, GM กับ ไพบูลย์ ดำรง-ชัยธรรม ไม่ใช่คนแปลกหน้าต่อกัน นี่คือการพูดคุยกันยาวๆ และจริงจังเป็นครั้งที่ 3 และบอกได้ว่า ทุกครั้ง ‘อากู๋’ พูดอย่างคนรู้จริง และคราวนี้ยังพ่วงลูกชายทั้งสองมาด้วย !
GM : เมื่อมี Wave of Change แต่ละครั้งนั้น แกรมมี่ มีการปรับตัวอย่างไร ?
ไพบูลย์ : ถ้าว่ากันถึงเรื่องธุรกิจดนตรี เพียงระยะเวลาที่ไม่ยาวนานประมาณ 20 กว่าปี มันเปลี่ยน 3 ครั้ง ครั้งที่หนึ่งเป็นคาสเซ็ทเทป ตอนที่ผมเริ่มต้น ทำไปอีกพักหนึ่งกลายเป็นซีดี จากซีดีก็กลายไปเป็นดิจิตอล เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่สุด ผมคิดว่าในเรื่องของการตลาดนั้นมีอยู่ 2 อย่าง
ที่ต้องสังเกตให้ได้ในการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงนั้นมาจากเทคโนโลยี เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยน Device เปลี่ยน เครื่องไม้เครื่องมือที่เราใช้เปลี่ยน เราจะต้องทำอย่างไรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์นั้น ในขณะเดียวกันเมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนก็ได้ทำให้ผู้บริโภคเปลี่ยนไลฟ์สไตล์ด้วย เพราะฉะนั้น Contact Point ที่เราจะมีต่อผู้บริโภค เพราะเราจะต้องสื่อสาร กับเขา ก็จะเปลี่ยน เช่น ในยุคแรกเราใช้คาสเซ็ทเทป เทคโน-โลยีตรงนั้น ความอันตรายของมันก็คือการดราฟต์เทป เทปผีเขาทำอย่างไร เราจะต้องทำอย่างไร เราจะต้องใช้การตลาดสู้กับเขาอย่างไร
เทคโนโลยีนั้นเดินหน้าไปเรื่อยๆ แต่กลยุทธ์ทางการตลาดเราจะต้องขายขาด เดิมทีปกเทป คือคนที่เป็นเจ้าของศิลปินเขาไม่ได้สังกัดบริษัทเพลง เขาเอาปกเขาแล้วไปแบ่งขายตามค่ายต่างๆ ว่าค่ายนี้เอาเท่าไหร่ 2 หมื่น หรือ 3 หมื่น
GM : คือทำเหมือนเป็นร้านโชวห่วย ?
ไพบูลย์ : ไม่ใช่ เขาเป็น Distributor นั่นแหละ แต่ถ้าใช้วิธีนั้น ก็จะหมายความว่า เราควบคุมในเรื่องของการถูกปลอมไม่ได้ หรือควบคุมได้น้อย เพราะไม่รู้ว่าของเรานั้นเป็นอย่างไร ก็ต้องเปลี่ยนมาเป็นว่าเราต้องเป็น Distributor เอง เราจะได้ควบคุมเอง
แต่การควบคุมตรงนั้นคุณต้องทำ Consignment คุณอย่าขายขาด ตรงนี้ฝรั่งขายต่างกับเรา ผม Consign เพราะเห็นว่าถ้าเผื่อเทปที่วางอยู่ไม่ได้ขาย
ออกไป ตัวมูลค่าเทปตีเสียว่า 10 บาท แต่เราขายออกไป 40 กว่าบาท เพราะฉะนั้นเราควรที่จะเสี่ยงตรงนั้น ยิ่งมาถึงยุคของซีดีซึ่งแผ่นละ 10 บาท คุณขายร้อยกว่าบาท หมายความว่าในนั้นมีค่าเงิน ค่าเพลง ค่าโปรโมต
GM : ช่วงแรกขายราคามากกว่า 100 บาทด้วย ขายที่ 300 กว่าบาทไม่ใช่หรือ
ไพบูลย์ : ช่วงแรกๆ ขายประมาณนั้น แล้วค่อยๆ ขายถูกลง ผมหมายความว่าวิธีการตลาดนั้นเปลี่ยนไปตามเทคโนโลยี แล้วจะต้องเปลี่ยนวิธีการให้สอดคล้องกับการตลาด ในขณะเดียวกันพอจากซีดีมาเป็นดิจิตอล วิธีการขายก็แตกต่างไป ทีแรกเราก็ขายแบบทีละเพลง A la Carte เป็นการดาวน์โหลดทีละเพลง ดาวน์โหลดมีทั้ง Full Music Download มี Ring Tone มี Ring Back Tone มีคลิป ใครจะซื้อของเราก็ซื้อไปเป็นเพลงๆ ซึ่งเทคโนโลยีตรงนี้มีรายละเอียดหลายอย่างซึ่งเราต้องเปลี่ยนแปลง จนกระทั่งเราคิดว่าเรากับ Telco เรากับโอเปอเร-เตอร์ควรจะแบ่งผลประโยชน์กันอย่างไร ซึ่งในต่างประเทศนั้นรบกันน่าดูเพราะว่าเขาอยากจะจ่ายน้อย ส่วนเราอยากจะได้มาก ก่อนที่ผมจะเปลี่ยนแปลง ส่วนแบ่งของเราแค่ 7% จาก Telco (Telecom Communication)
GM : เท่าที่ดูแกรมมี่ยังเคลื่อนตัวเข้าไปในธุรกิจดาวน์โหลดดิจิตอลค่อนข้างช้า ปีไหนที่แกรมมี่เคลื่อนตัว ไปในด้านนี้
ไพบูลย์ : ไม่ช้าหรอก พร้อมกับทุกคนแหละ ไม่มีใครช้ากว่าใคร ไม่มีใครเร็วกว่าใคร เมื่อไหร่ที่ Telco เขาอยากเอาเพลงมาเป็นโปรดักท์ Non-Voice ของเขา เขาก็คงเข้าหาทุกบริษัท ไม่มีใครช้ากว่าใคร เร็วกว่าใคร เพียงแต่ว่าเราเป็นเจ้าแรกที่เปลี่ยนแปลงวิธีการขายจาก
กฎเกณฑ์เมื่อปีที่แล้วนี่เอง ก่อนหน้านั้น Telco เป็นคนกำหนด Ring Back Tone
คืออย่างนี้ ยกตัวอย่างเช่น Ring Back Tone 30 บาทคือค่า Box ซึ่ง Telco ได้หมด แล้วที่เหลือจะขาย 20 บาท หรือขายเท่าไหร่เป็นเรื่องของสิ่งที่เราตกลงกัน แต่เบื้องต้น 30 บาทนั้นเขาเอาไปก่อนแล้ว แล้วเราได้หลังจากนั้น เช่น เพลงละ 15 บาท และยังมีรายละเอียดอีกคือ Renew หรือไม่ หมายความว่าเอาไปแล้วโหลดไปแล้วไม่เปลี่ยนเลยก็ไม่หมดเวลา ก็คำนวณออกมาแล้วก็แบ่งเปอร์เซ็นต์กันโดยไม่เกิน 10%
GM : ถ้าอย่างนั้น ลักษณะตรงนี้
ก็กลับมาคล้ายๆ กับตอนที่เราไม่ได้จัดจำหน่ายเอง เหมือนตอนเราทำเทป ก็คือเขาจำหน่ายแต่เราสร้างศิลปิน เป็นการกลับมาอีกรูปแบบหนึ่งซึ่งเป็นดิจิตอล เขาคอนโทรลราคา เท่ากับเราไม่ได้เป็นคนกำหนดชะตากรรมของเราเอง เขาเป็นคนกำหนด เขาให้เราเท่านี้เราก็ต้องรับ
ไพบูลย์ : อาจจะบอกแบบนั้นก็ได้ ซึ่งในมาเลเซีย หรือที่ไหนๆ เขาก็ทะเลาะกัน ฟ้องศาลกัน เขาต่อสู้กันในลักษณะที่ว่าถ้าไม่ได้ 40:60 หรือ 50:50 ก็ไม่ต้องเอาเพลงไป ฝั่ง Music Industry ก็รวมตัวกัน ฝั่ง Telecom Communi-cation ก็รวมตัวกัน ต่างคนต่างขึงกันอยู่เพื่อต่อรอง และก็เสียหายด้วยกันทั้งคู่ 3 เดือน 6 เดือนที่ไม่มีการค้าขาย จนกระทั่งในที่สุดทาง Music Industry ชนะ ก็ได้แบ่ง 40:60 ตามกติกาที่เป็นอยู่
GM : สตีฟ จอบส์ ตอนทำ iTune ก็มีส่วนแบ่งรายได้ 40:60
ไพบูลย์ : ก็แล้วแต่ตามที่ตกลงกัน แต่ของเราเป็นไปในอีกรูปแบบหนึ่ง เราไม่ต่อรอง เรากลับมาเล่นบทที่ว่าเพลงของเราทั้งหมด 3 หมื่นกว่าเพลง พอเรา ยกให้ dtac เป็น Happy Vampire
GM : ก่อนหน้านั้นคุณใช้อีกโมเดลหนึ่ง คือคิดราคาเป็นเพลง และห้ามฟอร์เวิร์ดต่อ ปรากฏว่าขายไม่ค่อยดีเท่าไหร่ ตอนนั้นมีความคิดอย่างไร และอะไรทำให้เปลี่ยน Business Model
ไพบูลย์ : ตอนนั้นคิดเป็นเพลงๆ ห้ามฟอร์เวิร์ดต่อ เท่าที่เราศึกษาจากต่างประเทศ อย่างเกาหลี ญี่ปุ่น เขาเป็นอีกแบบหนึ่ง คือ Telco เข้าไปซื้อบริษัท Music Industry เลย ที่มาเลเซียก็เช่นกัน แต่ทางเราคิดว่ากว่าที่เราจะไปต่อรองกันก็เสียเวลาไปเยอะ เราก็คิดกลับข้างเลยว่าผมให้คุณทั้งหมดเลย ขอ 20 บาท เอา Volume ไม่เอา Margin
GM : อำนาจต่อรองของเราตอนคุยดีลนี้กับ dtac แกรมมี่เหนือกว่าเขาไหม
ไพบูลย์ : ไม่เหนือกว่า มันเป็นเรื่องของการมองเห็นกลยุทธ์ทางการตลาดร่วมกัน เรากำลังจะเปลี่ยนจากการขาย A la Carte ให้เป็น Subscription Business ซึ่งแปลว่าเป็น Snowball Business แล้ว 20 บาทของคน 1 ล้านคน ขณะนี้โทรศัพท์มือถือในเมืองไทยมี 60 กว่าล้าน นั่นแปลว่าขณะนี้
คนที่เล่นเกี่ยวกับเรื่อง Ring Tone, Ring Back Tone มีสัก 15 ล้านคน ซึ่งจะโตไปเรื่อยๆ ถ้าเรา Educate ผู้คน เพราะผู้คนมีโทรศัพท์อยู่ มันไม่ใช่แค่โทรฯเข้าโทรฯออก แต่จะฟังเพลงก็ได้ ดูคลิปก็ได้ เราจะค่อยๆ สอน
GM : จริงๆ ที่ผ่านมานั้นโทรศัพท์ก็สามารถดาวน์โหลดมาได้ตั้ง 5-6 ปี แล้ว แต่คนไม่ดาวน์โหลดเพราะราคา ใช่ไหม
ไพบูลย์ : เรื่องราคาด้วย และไม่รู้เทคโน-โลยีด้วย ให้ผมดาวน์โหลดขณะนี้ผมเองก็ยังทำไม่ค่อยเก่ง ตอนนี้ผมทำคอนเสิร์ตผมก็ไม่ต้องใช้ Mass Media ผมมี CRM อยู่กับผม สื่อยังไม่สำคัญเท่ากับ CRM ส่วนใหญ่เท่าที่เราสำรวจนั้นที่ดาวน์โหลดน้อยเพราะยังใช้ไม่เป็น และเครื่องก็เปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ เรากำลังจะบอกว่าพอเป็น Subscription Business เราตั้งความหวังว่าใน 3-5 ปี Subscriber ก็จะเป็นไปตามเป้า อย่างตอนนี้เราเปิดบริการทุกบริการแล้วกับ 3 โอเปอเร-เตอร์ เราก็จะมี Subscriber อยู่กับเรา 2 ล้านกว่าราย ถึงสิ้นปีก็คงเกิน 3 ล้าน
GM : ถ้าดูจากประวัติศาสตร์ของ แกรมมี่ จะเห็นว่าค่อนข้างแนบแน่นกับ AIS แล้ว ทำไมจึงเลือก dtac ก่อน
ไพบูลย์ : คือบังเอิญคุณธนา (เธียร-อัจฉริยะ-ผู้บริหาร dtac) กับผมมีความไม่เข้าใจอะไรบางอย่าง วันหนึ่งผมก็เลยค้างๆ คาๆ อยู่ในใจว่าน่าจะมีอะไรเข้าใจผิดก็อยากจะคุย เสร็จแล้วก็เชิญเขามาคุย คุยไปคุยมาก็เกิดความเข้าใจกันก็เลยไปสู่ความคิดที่จะทำ Happy Vampire ทางเราเสนอไอเดียไป เขาก็เห็นดีเห็นชอบ เราก็เริ่มคุยกัน เริ่มทดลองกัน คุยปั๊บก็เดินได้ พอเดินได้เร็วเราก็มีสัญญาอยู่กับ dtac ว่าต้องอยู่กับเขาเจ้าเดียวช่วงหนึ่ง แล้วค่อยไปทำกับเจ้าอื่น เราไปทำกับ AIS เราก็ไปทำบริการที่ไม่เหมือนกัน คือเป็น Ring Back Tone
GM : ตอนนั้น คุณคิดว่า Busi-ness Result จะเป็นอย่างไร คิดว่าจะได้คนประมาณเท่าไหร่
ไพบูลย์ : เราคิดว่าปีแรกคงจะมีสักล้านหนึ่ง ก็ไม่ผิด แต่คุณลองคิดดูว่าคนล้านเดียวนั้นผมก็ได้ 240 ล้านต่อปีแล้ว
GM : พอได้ครบล้านแล้ว คุณพูดกับตัวเองว่าอย่างไร
ไพบูลย์ : มันจะเดินไปถึง 10 ล้าน เดือนหนึ่ง 200 ล้าน ปีหนึ่งก็ 2,400 ล้าน ถามว่า 10 ล้านคนนั้นจะเป็นไปได้ไหม…ทำไมจะไม่ได้ล่ะ เพราะในเมื่อมันถูกเสียเหลือเกินแค่ 20 บาท คุณก็ใส่เข้าไป ตัวที่ได้ผลคือ Ring Back Tone ต่อไปเราจะทำตรงนี้ให้ง่ายขึ้น ใช้เว็บไซต์ช่วย เพราะตอนนี้เทคโนโลยีมา ดิจิตอลนั้นเปลี่ยนแปลงมากกว่าวัสดุ ตรงนั้นเป็นแค่เทป ซีดี ยังเปลี่ยนแค่วัสดุ แต่ดิจิตอลนั้นเป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ผู้บริโภคเลย
GM : แสดงว่าการที่คนสมัคร 20 บาท นั้น สิ่งที่คุณได้มากกว่า 20 บาท คือการเข้าถึง
ไพบูลย์ : เราได้ Data Base คือ CRM มาอยู่กับเราหมด เราก็จะรู้ว่าเขาชอบอะไร ไลฟ์สไตล์เขาชอบอะไร พวกนี้ต่อไปเราจะทำคอนเสิร์ต เราจะขายแผ่น เราจะขาย Merchandising ได้หมดเลย
GM : แสดงว่าเกิด Long Tail Business ขึ้นมา
ไพบูลย์ : แน่นอน, Long Tail Business เกิดทันที ตอนนี้เราสามารถที่จะจัดงาน 300-500 คนก็ได้ เมื่อคุณไม่ต้องจ่ายค่ามีเดีย พอไม่มีค่าโฆษณา ค่าโปรดักชั่น ค่าบัตร มันก็สอดคล้องกัน อะไรที่เราไม่เคยทำได้ เราก็ทำได้หมด เราขยาย Category เพลง เรากำลังจะทำแจ๊ซ เราได้ลิขสิทธิ์ของ Warner/ Chappell ซึ่งเป็น Publishing House ของ Warner Music แต่ไม่ใช่เฉพาะ Warner Music แต่ใหญ่กว่า เราได้ลิขสิทธิ์เพลง เราก็มาเอานักร้องของเรามาร้อง Cover เป็นแจ๊ซ เป็นชิลล์ เอาต์ เป็น Easy Listening แล้วขายไปทั่วเอเชีย
GM : นี่คือการ Go Regional ซึ่งการ Go Regional ครั้งแรกของแกรมมี่ รู้สึกว่าจะไปที่ประเทศเกาหลีใช่ไหม
ไพบูลย์ : ช่วงแรกเราไปไต้หวัน ใช้ China Dolls ไป เริ่มจากเราออกที่นี่แล้วก็มีหนึ่งในสองที่เป็นเด็กไต้หวันอยู่แล้ว ในเพลงก็เลยมีเพลงจีนบวกเพลงไทย พอเราเอาชุดนี้ไปขายไต้หวันก็ติดทั้งเอเชียเลย ขายดีมาก แต่บังเอิญเด็กสองคนนี้ติดเรียน ทำให้การส่งเสริมนั้นติดๆ ขัดๆ มันไม่เหมือนกับ F4 ถ้าเขาติดแล้วเขาหยุดเรียนเลย ทีนี้ต่อมาผมไม่ได้ทำโดยการเอานักร้องไทยไป ผมไปทำนักร้อง จีนที่โน่นเลย ชื่อบริษัท 8866
GM : ไปตั้งบริษัทที่โน่น แล้วหาเด็กที่โน่นมาปั้นเป็นศิลปิน ?
ไพบูลย์ : ใช่, ช่วงแรกก็ไปดี แต่ตอนหลังก็ไม่สำเร็จ เพราะคนที่ผมจ้างไว้ซึ่งเป็นคนไต้หวันเขาไม่ค่อยซื่อสัตย์นัก และเราคุมไม่ค่อยดี เราไว้วางใจเขามากเกินไป เพราะผมคิดว่าเงื่อนไขที่เราให้เขาน่าจะเป็นหลักประกันที่จะสร้างอนาคตด้วยกัน ผมบอกว่าผมลงทุนเองทั้งหมดเป็นร้อยล้าน แต่เมื่อไหร่เขาทำสำเร็จและสามารถเข้าตลาดหลักทรัพย์ที่ไต้หวันได้ ผมยกหุ้นให้เขาครึ่งหนึ่งเลย ผมเป็นคนลงทุน เขาเป็นคนทำ ผมมี Strategy เขาทำตามที่ผมคิด แต่เสียดายเขาคิดสั้นไปหน่อยก็เลยทำให้มันไม่สำเร็จ
มันก็เป็นบทเรียนให้กับผมว่าการสร้างอนาคตที่ดีนั้นมันยังไม่เพียงพอ เราอาจจะใช้เวลาน้อยไปหน่อย ก็เลยเปลี่ยนโมเดลมาเป็นว่า เราควรจะใช้เรื่องของเพลงไทยอย่างเดิม แต่ไปทำ Publishing อื่น ก็คือเอาเพลงเราไปเปลี่ยนเป็นเพลงจีนแต่ลิขสิทธิ์อยู่กับเรา เราก็เริ่มเอาเพลงเราไปเปลี่ยนเป็นเพลงจีน แล้วก็เริ่มคิดใหม่ว่าทำไมเราไม่เอานักร้องเราไปเป็นนักร้องพวกนั้น เพราะนักร้องของเรา Good Talent อยู่แล้ว การเรียนภาษาเขา การร้องภาษาเขาก็ไม่ได้เป็นเรื่องยากเย็นอะไรมาก ก็ส่ง กอล์ฟ-ไมค์, ไอซ์, เจมส์, ชิน ไปทั้งมาเลเซีย สิงคโปร์ ญี่ปุ่น ฯลฯ ไปหมด
มันยังไม่ได้เป็นตัวเลขที่ใหญ่โต แต่เริ่มมีพื้นฐาน เริ่มมีเพื่อน เรากับ AVEX ที่ญี่ปุ่นซึ่งเป็นอันดับ 2-3 ของญี่ปุ่น อันดับ 1 คือ SONY แต่บริษัทนี้เป็น Local Company ตอนหลังมีโอกาสร่วมงานกัน ทำอะไรร่วมกันในเอเชีย ขณะเดียวกันเราก็ไปทำธุรกิจที่เกี่ยวกับคนไทย คนลาว คนเขมร คนอินโดนีเซีย คนฟิลิปปินส์ ที่อยู่โพ้นทะเล เป็นแรงงานก็ดี เป็นผู้อยู่อาศัยก็ดี เพราะจริงๆ แล้วอิทธิพลของเพลงไทยใน
อินโดจีนนั้นใช้เพลงของเราหมด เราก็เป็นเหมือนหัวหน้าทีมที่จะเอาเพลงของประเทศเหล่านี้ไปขายต่างประเทศ
GM : เช่นเอาเพลงของคนลาว
ไปขายให้คนลาวในประเทศต่างๆ ฟัง ซึ่งถือเป็น Niche Market
ไพบูลย์ : ใช่, คือเขามีของอยู่ มีคนอยู่ข้างนอก เราก็เอาของเข้าด้วยกัน โดยที่เราเป็นหัวหน้าทีม สมมุติว่าเราขายดิจิตอล เราไม่ได้เอาเปรียบเขานะ เราขอเขา 25% ของเขา 75% แล้วไปต่อรองกับ Telco สมมุติว่าเราไปไต้หวัน เราก็เป็นหัวหน้าทีมพาทุกคนไป เราก็คุยกับ Telco ของเขาเลยว่า เราจะขายแรงงานทั้งหมด 5 แสนคน ทางไต้หวันเขาก็ยินดีมาก เทเลคอมของไต้หวันที่ใหญ่ที่สุดซึ่งเป็นรัฐวิสาหกิจของเขา เขาทำปุ๊บเขาแฮปปี้มาก อยู่ๆ เงินก็งอก เพราะเราเอาคอนเทนต์ไปให้เขา ส่วนเราก็ใช้ Subscriber Base
GM : นี่คือการ Utilize Access ของเราไปในเซกเมนต์ต่างๆ ไปใน
รูปแบบต่างๆ ?
ไพบูลย์ : และก็หางานให้นักร้อง ตอนนี้อย่างสิงคโปร์ คุณไปในผับ เขาร้องเพลงของเราหมด วงผมไปเล่นอยู่ที่นั่น อย่าง บอดี้สแลม เล่นหมด
GM : ทำไมเขาฟังเพลงของเรา เขาไม่ฟังเพลงตะวันตก ?
ไพบูลย์ : สิงคโปร์เป็นตลาดที่มีความหลากหลาย ประเทศที่เจริญแล้วนั้น World Music เข้าไปได้หมด อย่างญี่ปุ่นเขาก็ฟังหลากหลาย ฟังละตินด้วย บางทีก็ฟังเพลงแขก เพลงตะวันออกกลาง เพลงทิเบต ชิน, กอล์ฟ-ไมค์ ไปแสดงที่มาเลเซีย ค่าตัวดีกว่าที่ประเทศไทยเท่าตัว คนก็กรี๊ดสลบเหมือนกัน ไปเล่นละครที่มาเลเซียเลย ตอนนี้ชินร้องภาษาจีนได้สำเนียงเขาดีมาก ไม่แตกต่าง
เพราะฉะนั้นจึงเป็นการค่อยๆ ผสมผสาน ค่อยๆ พัฒนา เราก็มีโครงการที่จะทำ Asian Hero กับทางญี่ปุ่นหรือเกาหลี ก็คุยๆ กัน เพราะพอเราไปป้วนเปี้ยนอย่างนี้ เราเอาเพลงอย่างที่บอกอย่างชิลล์ เอาต์, แจ๊ซ เราก็ฝากประเทศพวกนี้ เอาไปสัก 5,000 แผ่น แล้วพวกนี้ขายยาวมาก แล้วก็คุ้นเคย ผมก็ถามตัวเองว่า ผมไปดูที่เกาหลี อันนี้ไม่ใช่โม้ อย่าง SM ที่เป็นเจ้าของ ดง บัง ชิน กิ, Super Junior บริษัทเขาเล็กกว่าเราเยอะ ผมไปดู JYP ก็เล็กกว่าเรามาก
GM : แล้วทำไมเขาสร้าง Asian Hero ได้
ไพบูลย์ : ด้วยเหตุ 2 ประการ ประการที่หนึ่งก็คือว่าในประเทศนั้นดิจิตอลก็ดี อะไรก็ดี เขาขายไม่ดีเลยในประเทศเขา ทั้งด้วยเรื่องของ Piracy (การละเมิดลิขสิทธิ์) ด้วย และก็ระบบตั้งแต่แรกของเขาก็คือ Telco ไปซื้อ และวิธีการของเขาไม่เหมือนของผม คือเขายังใช้ระบบฝรั่ง นั่นคือเพลงเป็นของ Production House นักร้องเป็นของ Artist Management และบริษัท Record Company ตัวโปรโมต เพราะฉะนั้นเรื่องลิขสิทธิ์ก็จะซับซ้อน คร่อมกันมาก กว่าจะเอามาใช้กันทีไม่ง่าย เงื่อนไขวิธีการสร้างบริษัทนั้นมันไม่เหมือนกัน พอไม่เหมือนกันก็แปลว่าเขาจะค้าขายดิจิตอล ค้าขายลิขสิทธิ์ พับลิชชิ่งหรืออะไรก็ดี เขาไม่ง่ายเลย ต้องคุยกันหลายทอด แต่การที่เขาออกไปนอกประเทศได้นั้นเป็นเพราะ Culture Value Creation ซึ่งรัฐบาลสนับสนุนเต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นละคร จะเป็นหนัง จะเป็นเพลง เขาถือว่าสามอย่างนี้เป็น Culture Value Creation และรัฐบาลเขาส่งเสริมเต็มที่ ก็เลยทำให้ตรงนี้มันบูม แต่ก็เป็นการบูมเฉพาะ Show Biz ผมก็มาถามตัวเองว่าใน 3-5 ปี แกรมมี่จะพัฒนาเด็กของเราดูว่าไปสู้กับเขาได้ไหม
GM : คิดว่าได้ไหม
ไพบูลย์ : ผมว่าได้นะครับ หนึ่ง, ผมมีเงิน ผมไม่ต้องให้รัฐบาลช่วยก็ได้ จริงๆ แล้ว Culture Value Creation นั้นไม่ได้ดีเฉพาะผม การท่องเที่ยวก็จะได้เต็มที่ สินค้าไทย อาหารไทย หรือสปาไทยก็จะได้ด้วย 5 ปีนี้ผมต้องการที่จะโกอินเตอร์ และน่าจะสู้กับ K-Wave ได้ น่าจะมี Thai-Wave เราจะเอาเด็กฝึกกันจริงจัง คุยกับพ่อแม่ให้รู้เรื่องว่าอันนี้เป็นระบบมืออาชีพ ทำให้เต็มที่เลย เต้นให้คม ร้องให้ถูกต้อง ผมว่าค้นหาได้ Audition กันเป็นปีๆ ก็ยอม ดูว่าจะไม่มีสักคนเลยหรือ
GM : ของเราคือ Think Global, Act Local, Go Regional ใช่ไหม คือเราจะ Professionalize ในเรื่องเหล่านี้ ไม่ใช่แค่หน้าตาดี เสียงดี
มาออกเทป พอเวลาดังเสร็จแล้วก็หายไป
ไพบูลย์ : จำนวนหนึ่งคงจะต้องเป็นแบบนี้อยู่ เราก็เชื่อว่าต่อไปนี้ดนตรีก็คงข้ามพรมแดนกันได้หมด ผมเชื่อว่าวงอย่างบอดี้สแลมหรือบิ๊กแอส ไปประเทศพวกนี้ก็น่าสนใจ แต่ขณะนี้เรายังไม่ได้รับการสนับสนุนหรือผลักดันไป
GM : ถ้ามีรัฐบาลช่วยหนุนมันจะง่ายขึ้นไหม
ไพบูลย์ : ถ้ามีรัฐบาลช่วยหนุนหน่อยก็น่าจะดีขึ้น อันนี้คือเทคโนโลยีเปลี่ยน แปลง เราก็เปลี่ยนแปลง และเราก็รู้นิสัยผู้คน ไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนแปลง อีกอันหนึ่งที่สำคัญก็คือ Contact Point เดิมทีคุณทำอะไรก็แล้วแต่ ถ้าคุณมีเงินคุณก็ลงไทยรัฐ ลงหนังสือพิมพ์ ลงแมกกาซีน ลงแมสมีเดีย ลงวิทยุ ฯลฯ เต็มที่ แต่ต้นทุนสูงมาก ขณะนี้คุณทุ่มเงินไปเท่าเดิม Contact Point อาจจะผิด ซึ่งแปลว่าเด็กรุ่นใหม่อาจจะไม่ได้ดูทีวี 4 ชั่วโมงต่อวัน อาจจะเข้าเน็ต หรืออะไรที่ควรจะเข้าถึงเขา อะไรที่เป็น Contact Point ของเขา อาจจะเป็นอะไรที่ง่ายๆ คุณไปที่สยาม? คุณก็อาจจะ Contact ได้แล้ว ต้องดูว่ามีเดียอะไรที่เป็นตัวสำคัญ
GM : ผลการวิจัยของแกรมมี่เป็นอย่างไรในเรื่องนี้ เรื่องเกี่ยวกับพฤติกรรมของวัยรุ่นยุคใหม่
ไพบูลย์ : ตอนนี้กลุ่มเด็กมีรสนิยมแตกต่างนานาชนิด แต่ส่วนหนึ่งเครื่องมือ อันนี้ก็ยังเป็นเครื่องมือที่สำคัญตัวหนึ่ง New Media หรืออินเตอร์เน็ตก็ใช่
ทุกอย่างน่าจะใช่ สถานที่ที่เขาไป ดนตรีที่เขาไป มันเชื่อมโยงได้หมด เราเก็บข้อมูล CRM ไว้ และเราก็ดูว่าจะติดต่อเขาอย่างไร ก็ทำให้ง่ายขึ้น แล้วก็มีเรื่องจุดขาย บางทีเรามีแผงเทปอยู่ตามเส้นทาง ซึ่งหายหมดแล้ว พวกยี่ปั๊วซาปั๊วก็เลิกไปแล้ว เราขายโมเดิร์นเทรด เพราะฉะนั้นการซื้อก็ไม่ง่าย
GM : ปัจจุบันนี้ ซีดีลดการจำหน่ายลงไหม
ไพบูลย์ : จริงๆ แล้วตัว Device ยังอยู่ ไม่ได้หมายความว่ามันเปลี่ยน หรือหายไปหมด ร้านค้าหายไป แต่โชคดีที่ผมมี Imagine อยู่ใน เทสโก้ โลตัส ทุกแห่ง ซีเอ็ดก็ขายให้ผม เราไปเข้า 7-eleven ด้วย เราร่วมกับเขามาจนกระทั่งเราพบวิธีการค้าขาย เพราะเขาใหญ่เกินไป 6,000 แห่ง เวลาคืนสินค้ามันทรมานมาก เพราะฉะนั้นต้องคำนวณให้ดี คนอื่นไปขายไม่มีหลักสูตรอันนี้เจ๊งแน่นอน เราต้องเก็บข้อมูล CRM อย่างจริงจังเลยว่าร้านนี้สาขานี้ขายอะไรได้ดี เก็บข้อมูลจนครบ เพราะการค้าตอนนี้มันละเอียด เรื่อง Direct Sale ต่อไปเราก็ต้องทำส่งถึงบ้าน ผมมีแซทเทิลไลท์ทีวีแล้วนะ ซึ่งโตวันโตคืน ผมว่าภายใน 3 ปีนี้เสาอากาศทั่วประเทศคงหายหมด เพราะเดี๋ยวนี้จานกับเสาอากาศราคามันเท่ากัน เสาอากาศรับได้ 6 ช่อง แต่จานราคาเท่ากันรับได้ 100 ช่อง ไม่ต้องเสียค่าบริการ และชัดเจนมาก ทนทานด้วย เพราะฉะนั้นถ้าเราใส่ Marketing Communication เข้าไป ผมคิดว่าคนก็จะไปซื้อจานมา
GM : คุณคิดว่าต้องทำอย่างไรให้คนดูมาดูช่องของคุณ อย่างการซื้อช่อง Money Channel เป็นความพยายามหนึ่งไหม
ไพบูลย์ : ก็ต้องมีคุณภาพดี ผมก็รอว่าปี สองปี สามปีนี้จะเป็น Mass Media ตัวใหม่ที่มี Segmentation มันจะทำให้เครื่องมือเครื่องไม้ Infrastructure
ของเราเป็นมัลติมีเดีย เราจะเชื่อมโยงระหว่างฟรีทีวี เรดิโอสเตชั่น แซทเทิล-ไลท์ทีวี เว็บไซต์ และเว็บไซต์ของเว็บไซต์อีกที และมี พอร์ทอลเว็บไซต์ (Portal Website) แล้วจะเป็นพอร์ทอลที่ใหญ่ที่สุด ภายในปีสองปีเราจะเป็นพอร์ทอลที่ใหญ่กว่าพอร์ทอลทั้งหมด เพราะว่าเรามีคอนเทนต์ที่หลากหลาย ทำให้แกรมมี่ไม่ได้เป็นแค่ Entertainment Company แล้ว แต่เป็น Value Creation Com-pany คือเป็นบริษัทที่ทุกอย่างเกี่ยวกับครีเอทีฟ คือเราจะทำข่าวสารข้อมูลมากขึ้น เพราะที่ผมเข้าร่วม Money Channel ก็คือมันเป็นเซกเมนต์ เหมือนกับช่องทางที่จะมีข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับการลงทุน ทั้งตลาดเงินและตลาดทุน ธนาคาร ประกันภัย ทั้งหมดอยู่ในช่องนี้ Very Unique ถ้าคุณอยากจะดูเรื่องนี้ก็ต้องช่องนี้เลย เดิมทีเขาทำ 8 ชั่วโมง ผมจะเข้าไปทำอีก 10 ชั่วโมง เป็น 18 ชั่วโมง
GM : เรื่องการเมืองคุณอยากทำบ้างไหม เมื่อก่อนแกรมมี่เคยทำ Open Radio
ไพบูลย์ : อ๋อ…อันนั้นเป็นเรื่องการเมือง แต่เมืองไทยทำไม่ได้ เพราะทำแล้วทั้งสองฝ่ายก็จะโมโหเรา ยิ่งเป็นกลางก็ยิ่งทะเลาะกับทั้งสองฝ่าย เพราะมันไม่มีตาชั่งวัด ฝั่งนี้ก็บอกว่าเราลำเอียง อีกฝั่งหนึ่งก็บอกว่าเราลำเอียง เราก็ไม่เอา เลิก เมืองไทยทำไม่ได้ แต่ Money Channel 18 ชั่วโมงนี้จะเป็นสาระเลย เป็นเรื่องตลาดหลักทรัพย์ เกี่ยวกับการเงิน การธนาคาร การลงทุน กิจวัตรของเศรษฐี สมมุติว่าเราจะเทรนนิ่งคน เราจะทำเรียลิตี้โชว์ ว่าคน 15 คนนี้ ผมให้เงินคุณคนละล้าน แล้วดูว่า 1 เดือน จะเป็นอย่างไร ให้ไปคนละล้าน แล้วก็มีผู้ช่วยใน 1 เดือน อะไรจะเกิดขึ้น
GM : หมายความว่าเป็น Edu-tainment เป็นสาระที่ดูแล้วตาลุกโพลง ?
ไพบูลย์ : คือดูแล้วรวย และเราก็จะมีรายการต่างๆ คุยกับผู้หญิงเกี่ยวกับเรื่องการออมเงิน เรื่องการซื้อของ สมมุติว่าคุณจะซื้อบ้าน ตอนนี้มีที่ไหนบ้าง หรือคุณจะกู้แบงก์ ผมจะเปรียบเทียบให้ฟังเลยว่าแต่ละแบงก์ให้ดอกเบี้ยอย่างไร มันเป็นกิจกรรมที่ทุกคนเกี่ยวข้อง แม้แต่ว่าคุณจะฝากเงิน คุณจะฝากธนาคารไหนดี เช่น ปัจจุบันธนาคารที่น่าฝากเงินที่สุดก็คือ ธนาคารอาคารสงเคราะห์ เพราะว่าดอกเบี้ยสูงและเบิกได้ทันที อะไรอย่างนี้เป็นต้น พอเขาแข่งกัน ประชาชนก็ได้ประโยชน์ และก็จะมีอีกรายการหนึ่ง จับพวกปั่นหุ้น พวกที่ทำพฤติกรรมแปลกๆ
GM : มองได้ไหมว่า Money Channel เป็นทิศทางใหม่ เป็น Value Creation Content ไม่ใช่แค่เรื่องบันเทิง หนัง เพลง
ไพบูลย์ : เพราะเราทำสิ่งที่เป็นเนื้อหาสาระได้ ผมเองก็ยังอยากจะทำหนังสือ-พิมพ์อยู่ ยังอยากจะเอาหนังสือพิมพ์ขึ้นมาที่เว็บไซต์ อยากจะเอาหนังสือพิมพ์ขึ้นมาที่แซทเทิลไลท์
GM : คิดว่าจะซื้อหรือว่าสร้างขึ้นเอง
ไพบูลย์ : ก็อาจจะเชิญชวนหนังสือพิมพ์ที่เรามีหุ้นอยู่ จะของมติชนก็ดี ของบางกอกโพสต์ก็ดี ถ้าวันหนึ่งผมทำงานแถวนี้จนคล่องตัวแล้วจะมาขยายอะไรกันมันก็ไม่ใช่เรื่องยาก เพราะว่า Engine ที่เราลงนั้นมากที่สุดในอุตสาหกรรมนี้ Infrastructure นั้น
ผมลงทุนหมด
GM : พูดได้ไหมว่าแกรมมี่ทำ 3G ของอุตสาหกรรมบันเทิงอยู่
ไพบูลย์ : คือถ้ามี 3G มาเราก็ลงไปวิ่งแน่นอน อันนั้นคือคนละท่อกับเรา ขณะนี้เรามี Engine ของเราเป็น Server ที่สามารถเก็บ CRM แล้วก็ประมวลลูกค้าเราได้ และเราก็มีแทงก์ที่จะเก็บคอน-เทนต์ของเราแล้วแปลงเป็น Digitize ออกมาใช้งาน Portal Website ของเรา เนื่องจากเรามีทั้งนิตยสาร มีทั้งหนัง ทั้งเพลง ต่อไปมี Money Channel มันก็จะเป็นคอนเทนต์ ต่อไปคอนเทนต์ที่เป็นการเมือง เศรษฐกิจก็จะเข้ามา พอเข้ามาแล้วด้วยความที่เราทำอยู่อย่างนี้มันก็พัฒนาได้เร็วขึ้น
เหมือนกับผมตั้งเตาหม้อใหญ่ๆ ต้มน้ำไว้ คุณเอาไข่มาหย่อนผมกี่ลูกก็ได้ เดิมทีเทคโนโลยีกดไว้ แต่ตอนนี้เราเป็นเอง เป็นทั้งมีเดีย เป็นทั้งคอนเทนต์ เราก็น่าจะขับเคลื่อนมันได้ดี และเรามีธุรกิจอีกอันหนึ่งก็คือ Show Biz เราเป็นธุรกิจเดียวที่ได้สัมผัสตัวเป็นๆ ของลูกค้า อย่างอื่นต้องผ่านยี่ปั๊ว ซาปั๊ว หรืออะไรก็แล้วแต่ แต่ของเราได้สัมผัสเลย
GM : เมื่อสัก 2 ปีที่แล้ว ดูเหมือนแกรมมี่จะมียอดรายได้กับกำไรตกอยู่พักหนึ่ง เป็นเพราะอะไร
ไพบูลย์ : ใช่, ตกอยู่ 2 ปี จริงๆ แล้วช่วงนั้นต้องบอกว่าเพราะตัวผมเอง หลังจากเข้าตลาดหลักทรัพย์ไปสักปีถึงสองปี ผมก็ไปติดแฟชั่นอันหนึ่งคือ Early Retire ผมก็อยากจะลองดูว่า ถ้าหาคนมาเป็นเฮดแทน จากผมซึ่งเป็น Crea-tive เป็น Marketing แล้วถ้าจะเปลี่ยนเฮดเป็นนักการเงินดูจะดีหรือเปล่า เพราะผมเห็นในหลายประเทศซึ่งเป็นบริษัทใหญ่ๆ เขาเอาเฮดเป็นนักการเงิน ผมก็คิดว่าน่าจะลองดู เพราะเข้าในตลาดหลักทรัพย์ก็มีเรื่องของ Capital Game เป็นเรื่องของ Investment เรื่องของ Acquisition เรื่องของ Growth เขาก็จะมีเรื่องของเขาวิธีการของเขาหรือเปล่า ผมก็ลองดู ลองทฤษฎีใหม่เอานักการเงินเข้ามาบริหาร คุณวิสิฐ ตันติ-สุนทร ผมว่าแกก็อาจจะไม่ค่อยเข้าใจธุรกิจของเรา แกก็รู้ ต่างคนต่างก็เข้าใจกันดี ก็เลยผันตัวเองกลับไปทำที่เดิมของเขา สำหรับคุณอภิรักษ์ (โกษะโยธิน) นั้นเราคิดว่าน่าจะเหมาะสม เพราะว่าเขาอยู่เอเยนซี่ น่าจะตรง ก็ลองดู ก็โอเค ก็ได้ประมาณหนึ่ง ผมคิดว่าคุณอภิรักษ์มีความตั้งใจในเรื่องการเมือง เพราะฉะนั้นพออยู่ที่นี่สักระยะหนึ่งก็ไปอยู่ true และก็ไปสู่การเมือง เขาบอกผมว่าเขาเป็นสมาชิกพรรคประชาธิปัตย์อยู่ และมีความตั้งใจที่จะไปสู่เส้นทางการเมือง ซึ่งผมก็เข้าใจ
หลังจากนั้นก็ให้ลูกหม้อของเราก็คือ คุณบุษบา ดาวเรือง รับผิดชอบ ก็โอเค ก็เหมือนเดิม แต่ช่วงเวลาปี 48-49 ซึ่งเป็นช่วงที่มีปฏิวัติ ช่วงนั้นก็ไม่ค่อยได้ยุ่ง ตัวเลขตกลงมาเยอะเลย ปกติเราจะกำไรสัก 400-500 ล้านต่อปี เหลือ 200 ล้าน ก็ตกใจอยู่ในปี 48 พอปี 49 ก็ทำท่าว่าจะตกลงไปต่ำกว่า 200 ล้านอีก ผมก็เลยกลับมา แล้วก็มองว่าปัญหาอยู่ตรงไหน จะได้ปรับเปลี่ยนวิธีการ ซึ่งช่วงนั้นเป็นช่วงที่ดิจิตอลกำลังมีบทบาท มันมาฆ่าตัวซีดี มันก็เป็นของที่เราคุ้นเคยอยู่แล้ว ก็ขยับใหม่ โชคดีที่ปี 49 รักษาให้เหลือ 200 ล้าน พอปี 50 ก็กระโดดกลับมาที่ 500 ล้าน และพอปี 51 ก็ได้เป็น 700 ล้าน
GM : ช่วง 2 ปีที่หยุดไปยังมีการดูธุรกิจอยู่หรือเปล่า ช่วงนั้นคุณใช้ชีวิตอย่างไร
ไพบูลย์ : ผมก็ยังช่วยทำเรื่องครีเอทีฟบ้าง แต่ช่วยไม่ค่อยมาก ปกติผมตื่นสาย ตื่นตอนบ่ายกว่า ตอนกลางคืนนอนตีหนึ่งกว่า ตื่นเที่ยงกว่า (หัวเราะ) ผมนอนได้ มีคนปลุกด้วยซ้ำ เดิมทีผมก็ทำงานไม่เยอะนะ คือมาทำงานตอนบ่าย 2 แล้วก็ทำถึง 6 โมง ทุ่มหนึ่งก็ไปออกกำลังกาย ช่วงที่หยุดๆ นั้นก็ไม่ค่อยได้ไปดูเรื่องตัวเลข ช่วง 5 โมงเย็นก็ไปโปโลคลับแล้ว เสร็จจากโปโลก็ 3 ทุ่ม แล้วกินข้าวเย็น ก็กลับไปนอนแล้วแปลว่าทำงานอยู่ประมาณ 2-3 ชั่วโมง แต่ช่วงที่ฟื้นกลับมาดู ก็ใช้เวลามากขึ้น แต่ไม่ได้มากมาย ก็เริ่มบ่าย 2 เหมือนเดิม แต่อาจจะเลิกตอน 2 ทุ่ม ก็เข้าไปเจาะทุกจุด
GM : หน้าที่ของ CEO ของ GMM คืออะไร หน้าที่ของ ‘อากู๋’ ยามเมื่อกลับมาคืออะไร
ไพบูลย์ : ก็เหมือนกับบริษัททั่วไป คือวางแผนและก็ดูแล ผมกลับมาแก้ไขหลักๆ อยู่ 3 ประการ ผมค้นพบว่า Back Office ของผมนั้นเป็นระบบที่เก่ามาก และก็ซับซ้อน ยุ่งยาก เนื่องจากเรามีหน่วยงานเยอะ แม้แต่คอมพิวเตอร์ รหัสของการเรียกชื่อยังไม่เหมือนกันทำให้ไม่ Synchronize กัน หรืออย่างวิธีการรายงานเขาก็รายงานแบบบัญชี เราก็จะหาไม่เจอ ผู้คนเยอะแยะ ไม่ได้จัดระเบียบอะไรไว้ พูดถึง Back Office
ผมก็เข้ามาแก้แบบตามคอมมอนเซ้นส์ ผมเลยแก้แบบเด็ก ป.4 รายรับ-รายจ่ายพอ อย่างอื่นไม่สนใจ เป็น Fixed-Cost หรือ Variable Cost กำไรหรือขาดทุนพอ และเอกสารภายใน Internal Transaction ก็ให้เก็บเกือบเรียบเลย เดิมทีบริษัทนี้แกรมมี่ถือหุ้น 100% กับบริษัทนี้แกรมมี่ถือหุ้น 100% มันยัง
ส่งเช็คกันเลย จริงๆ แค่จดตัวเลขก็พอ ผมเอาตัว Back Office ให้เคลียร์ก่อน
สอง, ผมเข้ามาแก้เรื่องของทีมงาน ในการโปรโมต ซึ่งปกติก็ไม่ Synchro-nize กันอีก ไม่มีการบริหารจัดการ เราก็เข้ามาเคลียร์ว่าอะไรเป็นอะไร ออกกี่ชุด และกำไรขาดทุนอย่างไร แล้วที่ไม่กำไรจะทำทำไมอีก วางกลยุทธ์ใหม่ ส่วนใหญ่คือวางโครงสร้าง (Structure) เที่ยวนี้ผมเข้ามาผมไม่ดูเรื่อง Creative ผมเป็น Architect แล้ว ผมเข้ามาเคลียร์เรื่องโครงสร้าง เคลียร์เรื่องผู้คน เปลี่ยนคนที่ต้องรับผิดชอบแล้วก็วางแผนให้ทำการตลาดเต็มที่ และแยกเรื่องดิจิตอลออกมา ทีแรกเขาก็ยังไม่แน่ใจว่าเป็นฟังก์ชันหลัก พอผมเข้ามาผมก็ให้เขาเติมคนเต็มที่เลย เรื่อง MGA ก็ให้เข้าสู่ Retail Business เลย เปลี่ยนตัวเองจาก Distributor เป็น Retail Business พอเปลี่ยนโครง-สร้างหลักๆ ทุกอย่างก็แตกต่าง
GM : กระบวนการบริหารศิลปินเปลี่ยนไปไหม
ไพบูลย์ : ตอนนี้ก็เปลี่ยนอีก หลังจากที่เปลี่ยนเมื่อปี 49 ไปแล้ว จากโปรโมเตอร์มาเป็น Artist Management เอา Artist เป็น Centric เป็นตัวที่เรามุ่ง รายได้ไม่ได้มาจากเพลงอย่างเดียว มันมาจาก Show Biz มาจากการเป็นพรีเซ็นเตอร์ ฯลฯ
GM : ถ้าให้ยกตัวอย่าง อย่างเช่นตูน บอดี้สแลม คุณทำ Artist Management เขาอย่างไรบ้าง
ไพบูลย์ : ก็ดูเขาทุกอย่าง หัวหน้าทีมที่ดูแลเขาอยู่ก็จะดูแลตูนเป็นหลัก จากเดิมทีดูแลเพลงเป็นหลัก เราทำ Road Map ให้เขา ยกตัวอย่างเช่นปีหนึ่งมี
12 เดือน สมมุติว่าเขารับงานมา 52 สัปดาห์ 200 ครั้ง ก็ดูว่าเขาควรจะร้องเมื่อไหร่ ตอนที่เราบริหารก็จะรู้ว่าช่วงหนัก-เบาเป็นอย่างไร จะทับซ้อนไม่ได้ ช่วงนี้ไปร้องเพลง ช่วงนี้ไปถ่ายโฆษณา ตั้งแต่ปีที่แล้ว เราเปลี่ยนตัวเองกลับมาเป็นกรุ๊ป เรียกว่ากรุ๊ปของ AM หรือ Artist Management ไม่ใช่กรุ๊ปของ โปรโมเตอร์ เปลี่ยนกรุ๊ปจากที่เป็น โปรดิวเซอร์ แล้วก็กลับมาให้โปรโมเตอร์เป็นเฮด
จริงๆ แล้วถ้าเผื่อจะพูดไป แกรมมี่เริ่มต้นมาจากโปรโมเตอร์ เป็นเฮด คือผมเป็นเฮด พี่เต๋อ (เรวัต พุทธินันทน์) เป็นรอง เขาเป็นโปรดิวเซอร์ เริ่มต้นอย่างนี้มา 4-5 ปี เสร็จแล้วก็กลับไป เพราะผมมาขยายเรื่องมีเดีย ผมก็เลยให้พี่เต๋อซึ่งเป็น โปรดิวเซอร์เป็นตัวรัน โปรโมเตอร์เป็นตัวตาม ไปๆ มาๆ ก็กลับมาเป็นโปรโมเตอร์เป็นตัวลีดอีก สุดท้ายอันนี้ก็กลายเป็น AM เป็นตัวลีด แล้วดูศิลปินเป็นหลัก
GM : เทรนด์ที่เปลี่ยนไป จากเดิมขายซีดี ขายเพลง แต่จากนี้ไปขายศิลปินนั้น ผลเป็นอย่างไรบ้าง ผู้บริโภคไปเร็วกว่าตัวบริษัทไหม
ไพบูลย์ : ใช่, ผู้บริโภคไปเร็วกว่า เราต้องเป็นตัวตาม เราเป็นตัวบริการเขา สิ่งที่เราทำนั้นเรียกว่า Service ก็ได้ เพราะเรารู้ว่าเขาชอบแบบไหน เขาชอบอะไรแล้วเราก็ไป Serve เขา แต่ก็น่าจะไล่ตามเทคโนโลยี หรือพฤติกรรมผู้บริโภคได้ทัน เดิมที่เราต้องออกอัลบั้ม ตอนนี้เราออกเป็นซิงเกิล
GM : แกรมมี่ยังมีขายซีดีอยู่ไหม ถ้าเมื่อก่อนคิดเป็น 100 ตอนนี้
ลดลงเหลือเท่าไหร่
ไพบูลย์ : มีอยู่ แต่สัดส่วนซีดีนั้นถอยลงไปเยอะ หายไปสัก 30% ได้ แต่เราก็พยายามเทิร์นอย่างอื่นขึ้นมาแทน เช่น ส่วนที่แทนที่การขายซีดี เราก็ขายดีวีดีแทน ทำ Merchandizing มากขึ้น พยายามจะรักษาตัวเลขของ Physical ด้วยโปรดักท์ที่แตกต่างกัน มีดีวีดีมากขึ้น มีดีวีดีคอนเสิร์ต มีดีวีดีของตัวศิลปินเอง มี Merchandizing มากขึ้นมาทดแทน ขายเป็นเซต ขายเป็น Category ขายเป็น Play List ต่อไปนี้คนซื้อไม่ต้องมาซื้อเป็นเพลงๆ คุณจ่ายผมปีละ 1 หมื่น ผมก็ส่งคุณทุกเดือน เดือนละ 10 แผ่น คัดแนวเพลงให้เขา คุณก็ไม่ต้องไปซื้อของจากห้าง เขาก็จะโทรฯมาบอกเราเลยว่าอยากได้อย่างนั้น อยากได้อย่างนี้
GM : ถ้าดู Know How ในการบริหารศิลปินของแกรมมี่ ถือว่าแพ้ที่อื่นใดในโลกไหม
ไพบูลย์ : ผมไม่รู้เหมือนกัน ถ้าพูดถึงผลประโยชน์ สิ่งที่เราให้ศิลปิน คราวที่เสก-โลโซ เขาจะไปจอยกับบริษัทในอังกฤษ ปรากฏว่าพอมาเปรียบเทียบสัญญาแล้วในประเทศไทยดีกว่า เสก-โลโซ เลยบอกว่าต่างประเทศขอใช้สัญญาของอังกฤษ ในประเทศไทยขอกลับมาใช้สัญญาของแกรมมี่ เพราะได้ประโยชน์มากกว่า เพราะฉะนั้นผมบอกได้ว่า ผมดูแลให้ผลประโยชน์ต่อศิลปินได้มากกว่าของฝรั่ง แต่ว่าในเรื่องของความเอาใจใส่ หรืออะไรต่ออะไรผมไม่รู้ ของเขากับของเรานั้นไม่เหมือนกันของเราเป็นบริษัทเดียวในโลกที่ทำ Total Music Business ที่อื่นเขาจะแยกกันไป Record Company เป็น Publishing Company เป็น Artist Management เป็น Concert Show Biz Company เป็น Production House คือแต่ละส่วนไม่เหมือนกัน
เพราะฉะนั้นเวลาธุรกิจมิวสิกตกลง แต่ของผมไม่ตกลง เพราะว่าผมเป็น Total Music Business คือผมสามารถใช้ประโยชน์จากมันได้หมด ผมสามารถ Synergy จากมันได้หมด ผมสามารถเอามาแล้วขายได้เลย ไม่ต้องไปเจรจาต่อรอง คิดดูว่าฝ่ายที่โปรโมตออกไป แต่ลิขสิทธิ์ยังไม่ได้ก็ขายไม่ได้ อย่างแม้แต่ Wonder Girls นั้นกว่าจะรวบรวมลิขสิทธิ์มาให้ผมก็ช้าไปแล้ว จังหวะมันไม่ได้ ซึ่งจากที่ผมเข้ามาทำ ผมก็สร้างให้โครงสร้างไม่ได้เป็นแบบพลอยฟ้าพลอยฝน อย่างเดิมที ฝ่ายนี้แต่งไม่ออก ข้างหลังก็ไม่สามารถทำได้ แต่ถ้าผมทำ Synchronize ให้เป็นเหมือนชลประทาน คืออย่างไรก็มีน้ำ เราคำนวณว่าโดยปกติควรจะมีเพลงออกมาวันละไม่ต่ำกว่า 2-3 เพลง คือทำอย่างไรก็ต้องได้อย่างต่ำเท่านี้ คนที่คุมอยู่ก็ต้องทำให้ออกมาเท่านี้ให้ได้ พอเป็นอย่างนี้ก็ทำให้เป็นลักษณะชลประทาน ต้นน้ำลำธารกับปลายน้ำก็จะไม่ขัดกัน ไม่เช่นนั้นต้นน้ำไม่มี ปลายน้ำก็ทำอะไรไม่ได้
GM : คุณทำอย่างไรกับโปรดักท์ที่ขายไม่ดี ใช้กลยุทธ์ Long Tail ได้ไหม
ไพบูลย์ : ชุดที่ขายไม่ดีเยอะมากเลย ก็ต้องทำอย่างไรให้มันเคลียร์ เพราะบางทีมันไม่ได้เคลียร์ Long Tail Strategy นั้นแปลว่าของที่มีอยู่ที่มันเก็บสะสมอยู่ใน Library จะหยิบออกมาใช้อย่างไรให้เป็นประโยชน์ที่สุด แต่ของที่ขายไม่ได้ มันขายไม่ได้อยู่ดี เราอาจจะเอามารวมฮิตใหม่ แต่พวกที่ขายไม่ได้ควรจะตัดทิ้ง เพราะบางทีเราพยายามไปดัน แต่มัน Expired ไปแล้ว แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญก็คือ ผมมีข้อมูลเบื้องหลังซัพพอร์ตตลอดว่าตกลงขายแค่นี้เอง คุณไปทำ 200 ชุดทำไม ทำไมไม่ทำให้น้อยลง เหมือน สตีฟ จอบส์ บอกว่า apple ทำไปเท่าไหร่ก็ให้เหลือมาแค่นี้ หลายๆ ทฤษฎีก็เป็นเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลง
GM : วิธีทำธุรกิจแบบเดิมใช้ไม่ได้แล้ว
ไพบูลย์ : จริงๆ ผมไม่ค่อยเข้าใจเรื่องทฤษฎีสักเท่าไหร่ เพราะผมไม่ได้เรียนมาโดยตรง คือผมจะมาจากคอมมอนเซ้นส์ของมัน มันจะมีคำถามและเราก็หาคำตอบ เมื่อไหร่ผมหาคำถามได้ ผมก็จะหาคำตอบได้ เรื่องทฤษฎีผมไม่ค่อยแม่นยำมากนัก แต่เราต้องสร้าง Star ขึ้นมาเรื่อยๆ ตอนนี้ในต่างประเทศเราก็ทำ รวมถึงเราทำดิจิตอล ทำเอนเตอร์-เทนเมนต์ ทำบรอดคาสติ้ง แซทเทิลไลท์ทีวี เรากำลังทำ Money Channel เรากำลังทำเว็บไซต์ อะไรต่างๆ ก็เหมือนกับสร้างโปรดักท์ขึ้นมาเรื่อยๆ
GM : แล้วหาคนมาทำงานตรงนี้ได้อย่างไร
ไพบูลย์ : เป็นเรื่องดวงเหมือนกันนะ บางทีเราคิดอยู่ในหัว เราเจอคนนี้ ก็ชวนว่ามาทำไหม คุยแล้วคิดว่าใช่ บางส่วนก็อยู่ในอุตสาหกรรมเรา เมื่อเราอยู่ตรงนี้ มีคนเดินเข้ามาหาเราเยอะ เราก็มองดู เราก็ได้เปรียบ เพราะผมวางเป้าหมายไว้ตั้งแต่แรกว่า ต้องทำบริษัทของเราให้มี Good Will พอที่จะเอาคนที่จะทำอาชีพนี้ ไม่ว่าจะเป็นนักร้อง คนทำมิวสิกวิดีโอ นักแต่งเพลง คนโปรโมต หรือใครต่อใครก็แล้วแต่ อยากจะมาหาเราก่อน แล้วผมคัดคนที่ผมว่าดีที่สุดไว้ แล้วเมื่อไหร่ที่ผมสามารถมีเสน่ห์ขนาดนั้น ธุรกิจของผมจะมั่นคง เพราะเราจะได้เลือกคนก่อนเสมอ ผมเป็น People Management Business
GM : ทุกวันนี้ที่คุณตื่นมาทำงาน ถ้าเทียบกับวันแรกๆ สมัยเพิ่งเริ่มงาน วิธีคิดในการทำงานเปลี่ยนแปลง
ไปไหม
ไพบูลย์ : ผมขี้เกียจมาตั้งแต่สมัยเรียนหนังสือแล้ว ผมตื่นสายเสมอ แล้วก็สายมากขึ้นเรื่อยๆ สมัยก่อนเป็นลูกจ้างอยู่สหพัฒน์ก็ต้องไปให้ทัน 9 โมง พอมาเป็น MD ของตัวเองอยู่ที่ Premier Marketing ผมก็พยายามไปให้ทันสัก 10 โมง แล้วมันก็หย่อนมาเหลือ 11 โมง พอมาทำของตัวเองทีแรกก็ยังเป็น 11 โมงอยู่ กินข้าวเที่ยงกับลูกน้องบ้างอยู่พักหนึ่ง พอ 5-6 ปีให้หลังก็เริ่มกินข้าวอยู่ที่บ้าน เพราะลูกเรียนอนุบาล ตอนนั้นไปรับลูกทุกวัน โรงเรียนอนุบาลเขาอยู่ใกล้บ้าน เดินไปรับ เลยต้องมา
บ่าย 2 ตั้งแต่นั้นมา
ผมเรียนรู้อยู่อย่างหนึ่ง ผมเป็นคนชอบจัดระเบียบเรียบร้อย ดูห้องผมสิ คุณมาอีก 10 ปีก็จะไม่มีเปลี่ยนแปลง ผมจะดูแลตัวเองอยู่ทุกวันให้ชัดเจน
สมมุติว่าวันนี้ผมใช้ชีวิตจนถึงเย็น ผมจะทบทวนว่าวันนี้ผมทำอะไรผิดบ้าง ดีไม่ดีอย่างไร ครบถ้วนหรือไม่ที่ตั้งใจจะทำ ถ้าไม่ใช่ ผมก็จะโทรศัพท์ติดต่อแก้ไขให้จบ จำไว้แล้วพรุ่งนี้แก้ ตื่นเช้าขึ้นมาผมจะวางแผนว่าวันนี้จะทำอะไรบ้าง ก็คือเอากลางคืนกับกลางวันสลับกัน ให้วันหนึ่งหรือสองวันนี้ครบถ้วน แต่ตอนนี้ผมจะมีสมาธินิ่งกว่าสมัยตอนยังหนุ่ม ผมเป็นคนคิดเรื่องทำมาหากินอยู่ตลอดเวลา คิดเรื่องงานอยู่ตลอดเวลา หาเหตุผล คุยอยู่ตลอดเวลา ไม่ได้หยุด มันจะอยู่ในหัว มีเรื่องลูก เรื่องชีวิตส่วนตัวบ้าง เรื่องงานจะคิดอยู่ในหัวตลอดเวลาเป็นธรรมชาติ วันเสาร์หรือวันอาทิตย์ก็ตาม ถ้าคิดได้ก็จะโทรๆๆ
GM : แต่ใช้เวลาในการทำงานแต่ละวันเพียง 20 เปอร์เซ็นต์ ?
ไพบูลย์ : คือเราคิดเสียเยอะ เราวางแผนให้เสร็จ เราอาจจะโทรฯเช็ก อาจจะโทรฯคุย แต่ว่านั่งทำงานเป็นกิจจะลักษณะ เป็นประชุมหรืออะไรอย่างนี้ไม่กี่ชั่วโมง ยิ่งตอนนี้ผู้บริหารของแกรมมี่ทุกคนแข็งแรงมากๆ ไม่ว่าจะเป็นคุณบุษบา ดาวเรือง คุณสายทิพย์มนตรีกุล ณ อยุธยา คุณถกลเกียรติ
วีรวรรณ คุณกริช ทอมมัส ผมก็วางกลยุทธ์ หาธุรกิจใหม่ๆ ตอนนี้กลายเป็นว่าผมเหลือเวลาทำงานแค่ 3 วันแล้ว น้อยยิ่งกว่าตอนคิด Early Retire เสียอีก
GM : คุณมีวิธีทุบโต๊ะตัดสินใจอย่างไร
ไพบูลย์ : ผมจะฟังความเห็น ฟังเขาเสนอไอเดียที่แตกต่าง ขัดแย้ง คือพวกผมจะทำงานโดยค่อนข้างจะไม่มีความเป็นผู้บังคับบัญชา ทำงานเหมือนกับเป็นการ Brain Storming ทำงานเหมือนกับเอาเหตุผล เอาเซ้นส์ เอา Gut Feeling เป็นตัวตั้ง ส่วนใหญ่ก็มักจะเห็นดีเห็นชอบไปพร้อมกัน น้อยครั้งที่ผมต้องตัดสินใจ ส่วนใหญ่ก็ไปด้วยกัน เห็นดีเห็นชอบไปด้วยกัน บางเคส ผู้คนอาจจะไม่เห็นด้วย เราก็คุยกัน แต่เราไม่เคยทุบโต๊ะ เพราะถ้าผมทุบโต๊ะแต่คุณไม่เข้าใจ เวลาคุณไปทำพังมาผมก็เจ๊งอยู่ดี แล้วคุณก็จะรู้สึกว่าคุณไม่ต้องรับผิดชอบ แต่คุณจะต้องซักจนคุณเข้าใจแล้วคุณเห็นพ้องกับผม คุณไปทำ ถ้าคุณผิดมาผมสับคุณแน่ แต่ถ้าผมสั่งอย่างเดียวคุณก็ไม่ต้องรับผิดชอบ เขาจะถือว่าผมเป็นคนสั่ง
แต่ผมเป็นคนทำความเข้าใจในเป้าหมายงาน หรือกลยุทธ์ของงานนั้น หรือวิธีการของงานนั้น คอนเซ็ปต์ของงานนั้นว่าเราจะทำอย่างนี้เพื่ออะไร เราก็จะคุยกัน ก็จะมีค้านบ้าง บางทีไม่ค้านก็ไม่ทำ ก็ถามว่าทำไมไม่ทำ เขาก็เริ่มบอก เราก็คุยจนกระทั่งให้ทุกฝ่ายกระจ่างแจ้ง ชัดเจน แล้วค่อยทำก็ไม่เสียหาย
GM : ถ้าถามว่า คุณเป็นคนประเภทไหน เช่น นักวางแผน นักกลยุทธ์ ครีเอทีฟ มาร์เก็ตเตอร์ คุณเป็นอะไร
ไพบูลย์ : ผมว่าผมทำได้ทั้ง 4 อย่าง เพราะผมทำทั้ง 4 อย่างมาตลอด ทีแรกผมก็คิดว่าเรื่อง Management นั้นไม่น่าจะถนัดเพราะเบื่อ แต่เมื่อคราวที่มีปัญหา ที่ผมกลับมา ผมต้องทำทุกอย่าง
GM : พวกศิลปินมองคุณอย่างไร มองว่าเป็นพ่อ เป็นพี่ เป็นนาย เป็นผู้มีพระคุณ ส่วนใหญ่เขามองอย่างไร เขากลัวหรือว่าเขาเกรงใจ
ไพบูลย์ : ไม่รู้เหมือนกัน (ยิ้ม) ผมมีฟิตเนสอยู่ข้างล่าง เวลาเจอนักร้องเขาก็สวัสดีกัน ก็คุยกันธรรมดา เพราะการที่เราอยู่กับน้องๆ อยู่กับเด็กๆ มาเยอะ เราก็ไม่มีความเจ้ายศเจ้าอย่าง เราก็คุยกันสบายๆ ผมคุยกับลูกก็คุยอย่างนี้ ที่นี่ผู้บริหารจะเป็นกันเอง เวลาคุณมาดูเราประชุมแล้วคุณจะงงว่าขำกันตลอด อำกันไปอำกันมา ขนาด Family Know How ก็ยังงง ไปกัน 4 คนแล้วมีอำกันเอง พวกเขาก็งง ขนาดผมก็ยังโดนอำ ผมก็ต้องต่อสู้ อำกลับ
GM : Core Value ของแกรมมี่คืออะไร
ไพบูลย์ : ของผมน่าจะเป็นว่า ทั้งหมด Built on Creative and People ธุรกิจเราเป็น Free Form ถ้าเผื่อพวกเราไม่มีครีเอทีฟมันก็จะไปไหนไม่ถูก เราต้องสร้างอยู่ตลอดเวลา เราไม่เหมือนโปรดักท์อื่น อย่างเช่น เปาบุ้นจิ้น พอเขาสร้างเสร็จเปาก็อยู่ แต่ของผมนั้นของคุณเบิร์ดชุดนี้ขายได้ ชุดหน้าอาจจะขายไม่ได้
เพราะฉะนั้นเวลาเราสื่อสารกันก็คือว่าไม่น่าจะเป็นอย่างนี้ ไม่น่าจะเป็นอย่างนั้น ซึ่งเดิมทีถ้าเราจำเป็นต้องวิจัยเราก็วิจัยมาเพื่อให้ข้อมูลหรือคำถามนั้นนิ่ง เราก็จะหาคำตอบได้ง่าย แต่ถ้าความเห็นไม่ตรงกัน ซึ่งแม้แต่เดี๋ยวนี้ผมก็บอกลูกน้องผมเลยว่า สมัยที่ผมทำงานกับคุณเทียม (โชควัฒนา) ถ้าความเห็น
ไม่ตรงกัน ถ้าเราเสนอแล้วไม่ผ่าน ถ้าเราหวังดีต่อบริษัท เราเสนอสัก 3 ครั้ง แต่ถ้าท่านยังยืนยันขณะที่เราเสนอไปถึง 3 ครั้งแล้ว กรุณาทำตามท่านดีกว่า
เรือจะได้พายไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ใช่ว่าเถียงเขาเรื่อยเลย เขามี Gut Feeling ขนาดนั้นก็ควรจะเชื่อ
ลูกน้องผมก็เหมือนกัน ค้านผม 3 ครั้งแล้ว ครั้งที่ 4 จงเชื่อผมเถอะ
